Van resources naar potentieel

Sinds mensenheugenis hebben wij andere mensen nodig om samen met hen te creëren en realiseren. Dat geldt ook voor bedrijven en organisaties. Rond 1860 startte de industriële revolutie in Nederland. In grote getale kwamen we te werken in omgevingen die massaproductie realiseerden. Vanaf toen en tot lang in de vorige eeuw was er de afdeling personeelszaken die zich bezighield met alles wat met het personeel te maken had.

Soms waren er bedrijven die mensen volledig onderdrukten en net zo vaak hadden ze het beste voor met hun medewerkers. Dat laatste was vaak gekoppeld aan paternalisme, simpelweg omdat onze maatschappij gebouwd was op het principe van de masculiene hegemonie.

Vanaf de jaren ‘80 van de vorige eeuw kwam de term ‘human resource management’ in zwang. Het gedachtengoed waarbij de mens als bron voor de opbrengt van de organisatie werd gezien. Iedere medewerker moest voldoen aan werkpatronen die gebaseerd waren op efficiëntie- en effectiviteitscriteria. De organisatie moest wel want ze hadden zich gekoppeld aan het paradigma ‘kwaliteit tegen de laagste prijs’.

Zo ontstond een cyclus waarin we steeds meer gingen leveren tegen een steeds lager rendement. Kleine organisaties konden niet overleven en werden opgekocht door grotere organisaties die meer budget hadden voor innovatie en goedloper konden produceren. De werknemer moest zich wel aanpassen. Hij was voor zijn hypotheek tenslotte met handen en voeten gebonden aan zijn werk en daarmee zijn werkgever.

Is dit een te pessimistische voorstelling van zaken? Wellicht. En toch is het zinvol om naar de grondgedachte van dit culturele erfgoed te kijken en hoe dat zit bij uw organisatie of onderneming. Uiteraard heeft u het beste voor met uw medewerkers. Maar heet uw HR-afdeling nog steeds ‘HR-afdeling’ in uw organisatie? Dan is het maar zeer de vraag of u al bent losgekomen van het boven beschreven paradigma.

Menselijk potentieel kan alleen gebruikt worden als medewerkers zich veilig genoeg voelen om daadwerkelijk te leren en te ontdekken. En daar horen fouten bij. Als kind hebben we niet anders dan op deze manier geleerd. We speelden en maakten fouten. Totdat we het onder de knie hadden en er zelfs plezier aan beleefden om het te doen.

Ieder kader waarbij effectiviteit en efficiëntie bepalend zijn voor werkvormen, houding en gedrag, zal per definitie beperkend zijn voor dit vermogen tot groeien. Als u daarentegen de groei bij uw medewerkers stimuleert door fouten toe te staan en ‘spel’ te stimuleren zal uw organisatie zich steeds verder ontwikkelen. Mensen zijn dan niet louter de bron van de opbrengt van uw organisatie, maar ook van hun eigen levensvreugde. En dan kunnen mensen veel, heel veel.