Acht tips voor een zorgvuldige sollicitatieprocedure

door Janneke Veger

Hoe zorgt u voor een heldere en zorgvuldige sollicitatieprocedure? Die ook nog eens up to date is, dus rekening houdt met het gebruik van sociale media en digitale selectiemethodes. Onlangs heeft de beroepsvereniging voor HR-professionals, de Nederlandse Vereniging voor Personeelbeleid (NVP), haar veelgebruikte sollicitatiecode geactualiseerd. Rini de Groot, voorzitter van de Sollicitatiecodecommissie van de NVP, geeft u tips voor een zorgvuldige sollicitatieprocedure.

Om de volledige artikelen te lezen moet u ingelogd zijn.

Lid worden?
Wachtwoord vergeten?

Functiecreatie: de oplossing voor onbenut arbeidspotentieel

door Brigitte van Lierop

De helft van de organisaties wil niet iemand met een beperking in dienst nemen. De belangrijkste reden? Er zijn geen geschikte functies. Zo bleek onlangs uit onderzoek van het Sociaal Cultureel Planbureau (SCP). Er is een enorm verschil tussen complexiteit van huidige functies en het beschikbare arbeidspotentieel. Toch is er een relatief eenvoudige manier om dit gat te dichten: functiecreatie.

De bedrijven die zeggen geen geschikte functies te hebben voor mensen met een arbeidsbeperking, hebben helemaal gelijk. Als dat wel zo zou zijn, zouden deze mensen immers niet tot de doelgroep van de banenafspraak behoren. Die bestaat vrijwel volledig uit mensen die vanwege hun beperking niet in staat zijn om zelfstandig het minimumloon te verdienen. Er zijn meer dan genoeg functies beschikbaar. Echter, de eisen die aan deze functies worden gesteld, passen op geen enkele wijze bij de capaciteiten van de mensen uit de doelgroep van de banenafspraak.

Misfit tussen vraag en aanbod

De inschatting is dat bijna één op de twintig mensen die behoren tot de arbeidspopulatie, voor geen enkele beschikbare vacature in Nederland geschikt is. Dat is schrikbarend. Ergens zit er dus een gigantische misfit tussen dat wat in ons land aan arbeidspotentieel beschikbaar is en datgene wat bedrijven vragen van dat arbeidspotentieel. Die misfit zit met name in de complexiteit van de huidige functies.

Functies worden steeds complexer

In de afgelopen decennia zijn functies steeds complexer geworden en is het takenpakket dat door een individuele arbeidskracht wordt uitgevoerd alleen maar groter geworden. We kennen allemaal het verschijnsel dat, bij het vertrek van een collega, het eisenpakket van de nieuwe vacature groter is dan dat waar de vertrekkende collega aan moest voldoen. Geen wonder dat het aantal mensen dat hier niet meer aan kan voldoen, toeneemt.

Krapteberoepen

Het kan anders, zien we in de praktijk. Die complexe functies omvatten vaak taken die onder het niveau liggen van degene die ze uitvoert. In ziekenhuizen blijkt dat verpleegkundigen voor minstens een vijfde deel van hun tijd bezig zijn met taken onder hun niveau. En dat terwijl er een nijpend tekort is aan geschoolde verpleegkundigen. Datzelfde geldt voor monteurs, voor procesoperators en voor professionals in de zorg: allemaal krapteberoepen.

Functiecreatie zorgt voor win-winsituatie

Haal de eenvoudige taken van deze vakmensen uit hun werkpakket halen en voeg ze samen tot een functie voor een lager geschoolde collega. Deze methode heet ‘Functiecreatie’. Aan de hand van een set van tools worden eenvoudige taken uit de werkprocessen gedestilleerd, nieuwe werkpakketten voor het zittend personeel vastgesteld en vervolgens gekoppeld aan bedrijfsdoelstellingen om op die wijze de waardecreatie voor de betreffende organisatie concreet in beeld te brengen.

Zo creëer je een win-win situatie. De vakmensen kunnen meer in hun kracht gezet worden en er ontstaat een vacature voor een lager geschoolde collega die behoort tot de doelgroep van de banenafspraak.

Extra vacatures, extra budget?

En wat zijn de kosten van al die extra vacatures? We zien in de praktijk dat dit voor bedrijven vaak geen kostenpost, maar juist een aantrekkelijke business case is. De openstaande vacature hoeft niet te worden ingevuld, de productie kan worden verhoogd en het achterstallige werk kan eindelijk worden weggewerkt. Het werk wordt simpelweg anders verdeeld en de vakmensen kunnen zich eindelijk richten op hun kerntaken, de dingen waarvoor ze geschoold en getraind zijn.

Invullen banenafspraak is goed voor je portemonnee

In de afgelopen vijf jaar zijn honderden banen op die wijze gecreëerd. Bedrijven die eerder geen mogelijkheid zagen om invulling te geven aan de banenafspraak, kunnen dit op deze wijze wel doen én met positieve business case. De assistent procesoperator, de assistent monteur, de assistent zorg, de assistent van de operatieassistent, de gastenontvanger: het zijn allemaal namen voor de nieuw gecreëerde functies die binnen organisaties voor een aantoonbare toegevoegde waarde hebben gezorgd. Zoals een manager van een van die bedrijven het verwoordt: ‘We doen het met het hart, maar het gaat ook om onze portemonnee.’

Meer weten over functiecreatie? Download het Handboek Functiecreatie.

Brigitte van Lierop Senior Partner Disworks

Strategische personeelsplanning, functiecreatie & de banenafspraak

door Brigitte van Lierop

De vergrijzing slaat toe. Voor veel bedrijven ontstaat er een tekort aan ervaren vakkrachten. Zaak is om hier op tijd op in te spelen, bijvoorbeeld door strategische personeelsplanning (SPP). Je kunt SPP tegelijkertijd gebruiken om de mogelijkheden voor een meer inclusieve organisatie zichtbaar te maken. En daarmee kan SPP ondersteunen bij het implementeren van de banenafspraak. Ik licht het toe.

Geen verdringing maar extra banen

Volgens de banenafspraak kan en mag er geen sprake van verdringing zijn: het moet gaan om extra banen, niet om het verplaatsen van uitkeringen. Functiecreatie is bij uitstek het instrument om extra werk te creëren. Bij SPP gaat het om “het voorbereiden, vormgeven en implementeren van personeelsbeleid, gericht op de inzet van de juiste mensen op het juiste moment in de organisatie, om de strategische doelen van de organisatie te realiseren”^[1].

Elementaire werkzaamheden splitsen

Kortom, functiecreatie maakt inzichtelijk welke elementaire werkzaamheden van bestaande functies gesplitst kunnen worden en samengevoegd in een nieuw werkpakket voor iemand met een beperking. Enerzijds komen hierdoor werkzaamheden beschikbaar voor mensen met een beperking. Anderzijds kan het zittend personeel meer efficiënt ingezet worden op de uitvoering van kerntaken: de juiste persoon op de juiste plaats. Die uitgangspunten kunnen ook worden toegepast in SPP. Niet op de huidige situatie, juist op termijn, rekening houdend met het natuurlijk verloop van het personeel in de organisatie.

Een voorbeeld

Een bedrijf in het oosten kent een relatief oude medewerkerspopulatie (51 jaar). Het bedrijf heeft in kaart gebracht wie, met welke functie en op welke afdeling, de komende jaren met pensioen zal gaan. Uit de analyse blijkt dat er vooral in 2021 en 2022 vacatures gaan komen bij cruciale afdelingen. Langs twee lijnen gaat het bedrijf de komende vacatures invullen. Oorspronkelijk zou er simpelweg gezocht worden naar een vervanger voor degene die vertrekt. Nu wordt het komende vertrek van de medewerkers aangegrepen om te komen tot een herschikking van de takenpakketten, zodanig dat er minder specialistische professionals geworven hoeven te worden en er tegelijk meerdere banen worden gecreëerd voor mensen met een beperking: functiecreatie op termijn.

Een leer-werk traject

Het voordeel van deze aanpak is dat het bedrijf op tijd met een concrete vraag bij het Werkgeversservicepunt aan kan kloppen. Kandidaten krijgen daardoor ruimschoots de gelegenheid en tijd om zich voor te bereiden op de werkzaamheden in de toekomst. Een van de meest voor de hand liggende vormen van voorbereiding, waar het bedrijf en de kandidaat van profiteren is het inrichten van een leer-werktraject.

In een leer-werktraject werken de deelnemers voor het grootste deel van de week in een bedrijf, en volgen zij een deel van hun tijd onderwijs, met als doel het behalen van een beroepsgerichte startkwalificatie. De lengte van de opleiding kan variëren van enkele weken tot enkele jaren, afhankelijk van de te behalen startkwalificatie.

Voor het bedrijf betekent het investeren in een leer-werktraject meerdere vliegen in één klap: je kunt inspelen op een verwacht tekort aan arbeidskrachten, de invulling met de doelgroep mensen met een beperking zorgt voor een maatschappelijk verantwoord ondernemen én het bedrijf kan daarmee voldoen aan de eisen van de Participatiewet!

[1] Definitie van onder meer Prof. Dr. Evers (UvT)

Brigitte van Lierop Eigenaar Disworks

Checklist Loonbeslag

door Stephan van der Giessen

Medewerkers met financiële problemen: het komt meer voor dan je denkt. Vaak kom je hier (te) laat achter, namelijk als er loonbeslag wordt gelegd op het inkomen van je medewerker. Maar wat zijn de gevolgen van schuldproblematiek op je medewerkers én je organisatie? Bekijk in deze checklist wat je als HR-professional kan doen als er sprake is van loonbeslag, hoe je financiële problemen bij medewerkers herkent en wat je kunt doen om deze te voorkomen.

Wat is een loonbeslag precies?

Bij een loonbeslag neemt een deurwaarder namens een schuldeiser een deel van het inkomen in. De deurwaarder bepaalt welk deel van het inkomen de werknemer mag behouden, dit is de zogeheten beslagvrije voet. De deurwaarder ontvangt het meerdere aan inkomen via de werkgever als betaling op de schuld, deurwaarderskosten en rente. De deurwaarder doet dit niet als een schuld wordt betaald. Ook heeft hij voor beslaglegging eerst een vonnis van de kantonrechter nodig, waarin staat dat de vordering is toegewezen.

Verplichte medewerking

Een deurwaarder legt het loonbeslag bij de werkgever. De werkgever ontvangt een brief met daarin het bevel informatie te verstrekken over de arbeidsovereenkomst en het loon van de medewerker. Daarnaast bevat deze het bevel het meerdere aan inkomen boven de beslagvrije voet over te maken naar de deurwaarder.

De werkgever is verplicht hieraan mee te werken.

Beslag leidt tot nieuwe problemen

Het gevolg van loonbeslag is dat de werknemer minder loon ontvangt. Daardoor heeft hij dus minder middelen om de vaste lasten en de boodschappen te betalen. Hoewel de werknemer een bedrag ter hoogte van de beslagvrije voet ontvangt en daarmee zou moeten kunnen volstaan voor de betaling van de vaste lasten, leidt de terugloop in inkomen vaak tot nieuwe problemen. Ineens moet het uitgavenpatroon daadwerkelijk worden aangepast.

Hier begint veelal een periode waarbij het ene gat met het andere wordt gevuld en de schuldenproblematiek groter wordt.

Loonbeslag kost geld

De administratieve verwerking van een loonbeslag kost gemiddeld 3 uur aan tijd. Tijd die door de HR-medewerker nu niet productief ten behoeve van de werkgever kan worden ingezet. Belangrijker nog zijn de aanvullende kosten die een medewerker met financiële problemen voor een werkgever meebrengt. Het Nibud heeft becijferd dat die kosten op circa € 13.000 uitkomen. Dit komt niet alleen door de tijdsbesteding aan de verwerking van het loonbeslag.

De betreffende medewerker heeft gemiddeld een productiviteitsafname van 20% en een toename van het ziekteverzuim van zeven dagen.

Vertrouwen & schuldhulpverlening

Het is van belang het loonbeslag bespreekbaar te maken met de werknemer. Na doorvragen blijkt vaak dat de financiële problematiek groter is dan deze op het eerste oog lijkt. Door de werknemer te motiveren iets aan de problematiek te doen, komt er beweging in de goede richting. De werkgever doet er goed aan ten eerste het vertrouwen in de werknemer uit te spreken. Daarnaast dient de werkgever aan te sturen op de inzet van schuldhulpverlening.

De werkgever zou de inzet van schuldhulpverlening kunnen financieren. Daarmee wordt niet het probleem (de schuldenlast) gefinancierd, maar de oplossing.

Herkenning & preventie

Ontwikkel beleid op de herkenning en preventie van schuldenproblematiek bij werknemers. Het gaat daarbij vooral om de training van verantwoordelijken in:

het herkennen van signalen over financiële problemen;
de omgang met die signalen (gesprekstechnieken);
de mogelijkheden die bestaan ter oplossing van die problemen.

Daarnaast is het goed richting werknemers uit te dragen, bijvoorbeeld met een handboek, dat de werkgever bereid is ondersteuning te bieden in dergelijke situaties. Zo ervaren werknemers een lagere drempel om de problemen bespreekbaar te maken en kunnen schuldproblemen bij medewerkers vroegtijdig worden aangepakt.

Stephan van der Giessen Directeur Schuldbemiddeling Nederland

Vijf vragen over liefde & relaties (op de werkvloer)

door Janneke Veger

Valentijnsdag wint ieder jaar aan populariteit in Nederland: dé dag dat mensen hun geliefde in het zonnetje zetten. Natuurlijk zijn relaties van werknemers niet iets waar je je als werkgever mee bezighoudt, maar in sommige gevallen ontkom je niet aan de relatieperikelen van je medewerkers. Denk aan twee collega’s die een affaire beginnen, waardoor er uiteindelijk een arbeidsconflict ontstaat. Of een medewerker die gaat scheiden en daardoor meer verzuimt dan gemiddeld. Bekijk in dit artikel vijf vragen en antwoorden over relaties & werk.

Kan ik een relatie tussen twee werknemers verbieden?

Nee, een relatie tussen twee werknemers is niet wettelijk verboden. Wel kan een werkgever in het arbeidsreglement of in een gedragscode nadere regels aan relaties op het werk stellen. Bijvoorbeeld een meldingsplicht als een relatie ontstaat, of gedragsregels om belangenverstrengeling of ongewenste situaties te voorkomen, zoals een verhouding tussen medewerker en leidinggevende.

Naleving en ontslag
Let op: het is de plicht van de werkgever om ervoor te zorgen dat alle medewerkers op de hoogte zijn van het reglement of de gedragscode. Zorg er ook voor dat je consequent optreedt bij de naleving van de regels. Als de regels dan alsnog door medewerkers worden overtreden, kan dit leiden tot ontslag. Een rechter moet vervolgens bepalen of de regels die in je organisatie gelden redelijk zijn en of de mate van overtreding serieus te noemen is. En welke ontslagvergoeding er dan op zijn plaats is.

Mijn medewerker gaat scheiden, waar moet ik rekening mee houden?

Een medewerker die gaat scheiden, verzuimt over het algemeen meer dan andere medewerkers. Houd er rekening mee dat de medewerker minder productief kan zijn op de werkvloer, door verminderde aandacht, stress of slecht slapen.

Ook zal de medewerker wellicht een aantal dagen verlof willen opnemen. Zijn er ook kinderen in het spel? Dan moet de zorg verdeeld worden tussen uw medewerker en zijn of haar ex-partner. De kans is dan ook aanwezig dat de medewerker om vermindering van de arbeidsduur vraagt, om de zorgvraag te kunnen oplossen. Het kan ook zijn dat de medewerker juist om vermeerdering van de arbeidsduur vraagt, omdat de kosten van levensonderhoud over het algemeen hoger worden na een scheiding. De Wet flexibel werken bepaalt dat u dit verzoek niet zomaar kunt weigeren: alleen als er sprake is van een zwaarwegend bedrijfsbelang om dit niet te doen.

Mijn medewerker stuurt privé e-mails naar zijn partner vanuit zijn werkaccount, kan ik hier iets aan doen?

Tenzij de medewerker hierdoor zijn of haar werk niet doet, is het niet verboden voor medewerkers om privémails te sturen vanuit hun werkaccount. Wil je wel regels en beperkingen opstellen voor je medewerkers wat betreft het gebruik van hun mail? Stel dan een duidelijke gedragscode op waarin de regels staan beschreven rond het versturen van mails en het lezen van mails door collega’s tijdens afwezigheid, zoals vakantieperiodes of ziekte. Zorg ervoor dat iedere medewerker op de hoogte wordt gebracht van het geldende mailbeleid.

Wijs je medewerker erop dat als zij privémails via hun werkaccount ontvangen, dat zij ervoor zorgen dat deze gescheiden worden in een werk- en privémap.

Let op: alhoewel je in sommige gevallen, denk aan afwezigheid, mails van medewerkers mag lezen, mag dat uitsluitend als het om zakelijke e-mail gaat. Zie je aan het onderwerp van de mail dat het toch een persoonlijke mail betreft? Dan mag je deze niet lezen. Ook als je medewerker geen scheiding heeft gemaakt tussen zakelijke en privé e-mail, dan dien je er rekening mee houden dat medewerkers privéberichten ontvangen en versturen.

Ik wil liever alleen alleenstaande medewerkers in dienst zonder kinderwens, hoe filter ik de andere kandidaten eruit tijdens het selectieproces?

Medewerkers selecteren op relatiestatus en kinderwens is niet mogelijk. Sterker nog: het is wettelijk verboden wegens discriminatie. Je mag als werkgever geen vragen stellen over de gezondheid of het privéleven van sollicitanten. Ook de vacaturetekst moet neutraal zijn. Afgelopen jaar is er vanuit de politiek extra aandacht geweest voor (zwangerschaps)discriminatie. Dit werd ook onderschreven in het implementatieplan arbeidsmarktdiscriminatie, dat Staatssecretaris Van Ark eind vorig jaar naar de Tweede Kamer stuurde. Medewerkers en sollicitanten die denken dat er sprake is van discriminatie door de werkgever, kunnen hiervan melding maken bij de ondernemingsraad of het College Voor de Rechten van de Mens.

Benieuwd naar de gedragsregels rondom werving & selectie? Lees dan het artikel Acht tips voor een zorgvuldige sollicitatieprocedure

Ik heb het vermoeden dat mijn medewerker het slachtoffer is van huiselijk geweld. Wat kan ik als werkgever doen?

Huiselijk geweld is een grote oorzaak van ziekteverzuim en kan uiteindelijk zelfs leiden tot arbeidsongeschiktheid. Veel mensen die slachtoffer worden van huiselijk geweld durven hier niet over te praten. Als collega, leidinggevende of werkgever kunt u een belangrijke signaleringsfunctie hebben. Wijs uw medewerker op de aanwezigheid van een vertrouwenspersoon in de organisatie.

De gemeente Rotterdam en de organisatie Audeo hebben samen een toolkit ontwikkeld om arbeidsprofessionals te helpen huiselijk geweld te signaleren.

Janneke Veger Redactie Platform Aan De Slag

Zelf aan de slag met Functiecreatie

door Brigitte van Lierop

Vind je het lastig om je vacatures voor gekwalificeerde mensen in te vullen, mensen die je nodig hebt om de productie op peil te houden of je organisatie toekomstbestendig te maken? Als het echt niet lukt, kijk dan eens of je iets aan het werk zelf kunt doen. Misschien kun je door Functiecreatie je doelen bereiken.

Een garage in het oosten van het land besluit, nadat een vacature al maandenlang open staat, om het zelf op te pakken. Ze weten inmiddels dat het niet lukt met mechanische of digitale oplossingen; er moeten handjes bij. Met de ondersteuning van een expert in Functiecreatie gaat het bedrijf aan de slag. Op een vrijdagmiddag gaat het hele personeel in de kantine aan tafel. De hapjes en de drankjes komen op tafel en met z’n allen gaan ze op zoek naar de oplossing. De centrale vraag die ze zichzelf stellen is: kan het anders, kunnen we het werk anders verdelen en ons probleem van het niet ingevuld krijgen van de vacature anders oplossen?

Alle taken in beeld

De eerste stap is het in kaart brengen van wat ze allemaal doen de hele dag, de hele week. Ze schrijven elke taak op gele post-it’s en hangen ze dan op een groot vel, linksboven in de hoek. Samen kijken ze of ze niks vergeten zijn.

Waar kom je niet aan toe?

Vervolgens gaat het gesprek over ‘de dingen waar ze niet of nauwelijks aan toe komen’. De gemoederen lopen nu iets op. Er zijn nogal wat taken die niet de aandacht krijgen die ze zouden moeten hebben. Met name de monteurs voelen zich daar ongemakkelijk bij. ‘Het gaat wel allemaal goed, de klant merkt het niet maar we zouden graag onze servicegraad willen verhogen. En daar komen we nu niet aan toe.’

Kortom, ze missen niet alleen een extra collega, ze lopen zelf tegen hun grenzen op in wat ze kunnen bieden aan de klant. Samen maken ze de lijst af van dingen waar ze niet of nauwelijks aan toe komen. Deze post-it’s hangen ze linksonder op het grote vel.

Kerntaak of ondersteunend werk?

De volgende stap levert weer blije gezichten op. De monteurs mogen alle post-it’s weghalen, waarop taken staan die feitelijk ondersteunend zijn in hun werk. Dat is namelijk werk dat ook door iemand anders kan worden gedaan. De monteurs krijgen de opdracht om met name taken eruit te halen die door een ander vrij snel zijn aan te leren. De post-it’s met die taken hangen ze rechtsboven op het grote vel. Inmiddels hangen er post-it’s in drie hoeken van het vel.

Welkome afwisseling

In het midden van het vel is een grote cirkel getekend. Die vormt het doel voor de volgende stap. In de cirkel mogen de monteurs alle taken hangen waar ze echt blij van worden als een ander ze overneemt. Immers, soms is een taak ondersteunend maar vormt tegelijkertijd een ontspanningsmoment voor de monteur. Nu wordt het serieus; over welke taken gaat het, wat gaan de monteurs doen als ze het niet meer zelf hoeven doen, en wat vinden ze ervan als iemand anders het gaat doen?

Taken overdragen

Met die vragen zijn ze een flinke poos bezig. Immers, hoe zou het gaan als een ander het werk gaat doen? En als die ander iemand is die niet zo snel is als zij, niet zo slim is als zij? Hoe zal dat zijn?

Ze komen er uit. Met hulp van de expert selecteren ze een aantal taken waarvan ze blij worden dat ze het niet meer hoeven doen en waarvan ze het ook prima vinden als een ander het gaat doen. Ook als die ander niet zo snel en handig is als zij. De post-it’s van die taken komen in de cirkel.

Laatste stap

Ze zijn nog niet klaar, de laatste stap is essentieel. Want wat gaan de monteurs doen met de tijd die vrijkomt? Is die tijd voldoende om het gebrek aan een extra monteur op te lossen? De expert in Functiecreatie helpt ze in de berekeningen voor de nieuwe medewerker. Zelf kunnen ze vrij snel uitrekenen of dit gaat lukken. En het gaat lukken!

Toekomstige taken

Nu is de laatste hoek aan de beurt. Daar komen de taken die ze in de toekomst gaan doen. En de eerste schatting van wat het hen gaat opleveren als ze het op de nieuwe manier gaan doen. Het ziet er goed uit. Ze zijn twee uur verder, de hapjes zijn op, er is nog iets te drinken over. Ze heffen het glas, het weekend kan beginnen!

Brigitte van Lierop Eigenaar Disworks

De jobhopper: wat moet je ermee?

door Sander Poos

De tijd dat een medewerker dertig jaar bij dezelfde baas bleef werken ligt al lang achter ons. Regelmatig wisselen van baan is de norm geworden. Dat geldt al helemaal voor millennials. Werkgevers staan echter nog overwegend negatief tegenover jobhoppen, zo blijkt uit recent onderzoek van vacaturesite Indeed. Sander Poos vertelt over de voor- en nadelen van jobhoppers.

Verloren investering

Uit ons onderzoek blijkt dat een kwart van de werkgevers denkt dat jobhoppers een negatieve invloed hebben op het bedrijf. Bijna 70 procent geeft aan een kandidaat niet uit te nodigen op sollicitatiegesprek als deze een jobhopper is. Het is niet zo gek dat jobhoppen een dergelijke reactie oproept. Een medewerker die na een intensieve inwerkperiode snel weer weg is, voelt als een verloren investering. Ook vinden werkgevers het jammer dat iemand die korte tijd blijft niet door kan groeien binnen het bedrijf.

Breed perspectief

Toch zijn er ook voordelen aan het aannemen van jobhoppers. Zo haal je met een jobhopper iemand in huis die in een relatief korte tijd veel ervaring heeft opgedaan en die beschikt over veel verschillende vaardigheden. Jobhoppers beschikken over een breed perspectief en kunnen zich goed aanpassen. Opvallend is dat bijna 64 procent van de werkgevers zegt geen spijt te hebben van het aannemen van een jobhopper, als ze er een in dienst hebben genomen.

Baan valt tegen

Werkgevers kunnen veel leren van de redenen die medewerkers opgeven om snel van baan te veranderen. Uit het onderzoek blijkt dat reden nummer één is dat de baan niet voldoet aan de verwachtingen. De tweede reden is dat iemand een betere baan krijgt aangeboden. Tot slot geven medewerkers aan dat het feit dat de werkomgeving hen ongelukkig maakt een reden is om op te stappen.

Verwachtingen vs. realiteit

Aan reden nummer een en drie kun je als werkgever iets doen, door middel van verwachtingsmanagement. Het is verleidelijk om in een vacaturetekst de baan en de werkomgeving mooier voor te doen dan deze is. Dat komt echter als een boemerang bij je terug als de medewerker na een paar maanden alweer weg is. Werk aan de winkel dus!

Andere cultuur

Veel organisaties zijn op dit moment nog voornamelijk ingericht op medewerkers die langer bij hun baas blijven. Maar in de huidige krappe arbeidsmarkt is het van belang dat je je juist meer instelt op jobhoppers. Dat betekent dat je een cultuur moet hebben waarin jobhoppers zich thuis voelen, de juiste verwachtingen moet scheppen en optimaal gebruik moet maken van de voordelen die jobhoppen met zich meebrengen. Jobhoppers zijn here to stay. Daar moet je als arbeidsprofessional wat mee.

Sander Poos Managing Director - Indeed

Pak fysieke belasting aan in vijf stappen

door Bonny de Vries

Investeren in gezonde, competente en gemotiveerde medewerkers is investeren in duurzame inzetbaarheid. Fysiek zwaar werk kan de duurzame inzetbaarheid belemmeren. Door simpele acties, procesveranderingen en de inzet van hulpmiddelen wordt het werk lichter en worden medewerkers langer, beter en dus duurzamer inzetbaar. Ga gestructureerd aan de slag met de duurzame inzetbaarheid van je medewerkers met deze vijf stappen.

Inventarisatie

Inventariseer eerst de huidige kennis over fysieke belasting binnen de organisatie, zo kun je nagaan of het noodzakelijk is om met fysieke belasting aan de slag te gaan. Je kunt hiervoor verschillende bronnen gebruiken. Je kunt nagaan of er veel mensen zijn met klachten aan het bewegingsapparaat en of het verzuim door dit type klachten hoog is bij mensen die fysiek zwaar werk doen. Vraag de medewerkers zelf naar hun ervaringen, of schakel de preventiemedewerker en/of de arbodienst in.

Besluit je om met fysieke belasting aan de slag te gaan? Zorg dan dat er draagvlak is binnen de organisatie, budget en voldoende tijd. Stel een plan van aanpak op waarin staat beschreven wie, wat wanneer gaat doen.

Knelpunten

Als je eenmaal besloten hebt om met fysieke belasting aan de slag te gaan, kun je starten met het inventariseren van de risico’s. Voor een eerste brede risicobeoordeling, die op alle aspecten van fysieke belasting ingaat, kun je de online checklist van het TNO fysieke belasting gebruiken. Zo krijg je inzicht in de mogelijke risico’s van alle soorten fysieke belasting. Na het invullen van de checklist krijg je ook suggesties voor instrumenten voor vervolganalyse van een specifiek onderdeel van deze fysieke belasting. Als alle beoordelingen uitgevoerd zijn, is het belangrijk om keuzes te maken. Je kunt niet alles tegelijk aanpakken. De knelpunten waarmee je de grootste groep medewerkers en/of de grootste risico’s mee wegneemt, hebben de hoogste prioriteit.

Al deze instrumenten van het TNO zijn kosteloos beschikbaar en te vinden op www.fysiekebelasting.tno.nl.

Oplossingen

Na het inventariseren van de risico’s moet je gaan kijken naar oplossingen. Het is verstandig om in kaart te brengen welke oplossingen er al zijn voor de knelpunten in je organisatie, bijvoorbeeld in de arbocatalogus. Bepaal vervolgens welke oplossing je in gaat zetten.

Bedenk en prioriteer de oplossingen bij voorkeur samen met medewerkers. Dat vergroot het draagvlak en zorgt ervoor dat het echte maatwerkoplossingen worden.

Implementatie

Nu ga je het plan van aanpak uitvoeren. Denk ook goed na over de planning, zoals bijvoorbeeld het transport van hulpmiddelen. Als de planning niet op orde is, kunnen de gemaakte plannen niet uitgevoerd worden. Je kunt ervoor kiezen om de gekozen maatregelen eerst te testen in een pilot. Zo kan de aanpak stapsgewijs worden ingevoerd. De geleerde lessen kun je vervolgens meenemen als de aanpak in het hele bedrijf wordt ingevoerd.

Zorg ervoor dat duidelijk is wie de hoofdverantwoordelijke is voor de implementatie is en dat hij/zij de voortgang in de gaten houdt. Het is belangrijk dat het voor iedereen duidelijk is wie waar verantwoordelijk voor is. Informeer ook regelmatig het management.

Evaluatie en borging

Na de implementatie, kun je met een evaluatie nagaan hoe het ervoor staat met de eerder vastgestelde knelpunten en doelen.

Voor het borgen van de aanpak van fysieke belasting in de organisatie is het belangrijk dat het een thema blijft waar over gesproken wordt. Dit geldt zowel voor gesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers als voor gesprekken tussen medewerkers onderling.

Meer weten over de gestructureerde aanpak van andere organisaties? Meld je dan aan voor de landelijke dag van het Netwerk Duurzaam Fysiek Werk op 4 december. Klik hier voor het programma en om je gratis aan te melden.

Het Netwerk Duurzaam Fysiek Werk is een initiatief van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, TNO en Buro voor Fysieke Arbeid.

Bonny de Vries TNO

De gevolgen van een ontslag

door Bas de Kruyff

Bij het ontslag van een medewerker wordt vaak niet stilgestaan bij de enorme gevolgen die dit kan hebben op de organisatie. Toch kan een enkel ontslag ineens de productiviteit, slagkracht of het innoverend vermogen beïnvloeden. De bezetting lijkt af te nemen met veel meer dan slechts één FTE. Blijft zo’n gebeurtenis onbesproken, dan kunnen de achterblijvers het gevoel hebben dat er iets ‘spookt’ in de organisatie, dat niet eenvoudig is op te lossen.

Een zeer gerespecteerde medewerker van 53 jaar vertrekt plotseling uit de organisatie. Hij komt uit het kamertje van zijn leidinggevende, haalt zijn persoonlijke bezittingen uit zijn bureaula en laat zijn toegangspasje achter. Met moeite houdt hij het droog als hij nog eenmaal zijn collega’s een fijne avond wenst. Verwonderde blikken en een lange, intense stilte achterlatend.

We hebben het er niet meer over

Dagenlang blijft het opvallend stil op de afdeling. Een grafstemming overheerst. Pas bij het maandagochtendoverleg heeft iemand de moed om te vragen waarom de stoel van Gerard leeg is. De leidinggevende houdt het bij een kort ‘verschil van inzicht’ en gaat door met het volgende agendapunt waarbij bijna mechanisch de taken van Gerard worden verdeeld. Als iemand toch nog meer wil weten over het voorval, wordt dat direct gepareerd met ‘we moeten vooral weer vooruit kijken.’

Het gevolg voor de achterblijvers

Ook al komt Gerard niet meer naar kantoor, hij is nog alom aanwezig. Behalve dat mensen erg goed op hun woorden letten en plichtmatig hun taken uitvoeren, is hun aandacht niet bij het werk maar bij Gerard. De onbeantwoorde vragen over zijn vertrek versterken de loyaliteit met hun gewaardeerde en ontslagen collega. Zo wordt het vrijwel onmogelijk om zijn taken over te nemen, alsof dat een vorm van verraad zou zijn. Gaandeweg versterkt de ‘kop-boven-het-maaiveld’-cultuur zich, net als de ieder-voor-zich-mentaliteit. Je zou immers zomaar de volgende kunnen zijn …

Ontslag als gezond instrument

Dit voorbeeld, dat ik zelf heb meegemaakt, zal velen bekend voorkomen, mogelijk iets anders van vorm. Het toont aan dat ontslag zorgvuldigheid vraagt. Want op zich is ontslag een heel gezond instrument en soms ook noodzakelijk in het belang van de rest van de organisatie. Maar wanneer er geheimzinnig over wordt gedaan, wekt dat op zijn minst de indruk dat er meer aan de hand is dan “verschil van inzicht”.

Leidinggevende in verlegenheid gebracht?

Als getuige vanaf de zijlijn, wist ik dat Gerard door zijn leidinggevende als een bedreiging werd ervaren. Niet zozeer vanwege verschil van inzicht, maar wel vanwege zijn kennis en ervaring waarmee hij zijn leidinggevende probeerde te verhoeden voor verkeerde beslissingen. Wanneer zoiets tijdens het teamoverleg weer ter sprake kwam, zag ik de leidinggevende zich verbijten en soms zelfs blozen. Omdat hij de ‘sterke man’ wilde zijn en voor geen goud zijn onzekerheid wilde laten blijken, restte hem niets anders dan Gerard te ontslaan, maar uiteraard kon hij de ware reden niet onthullen.

Leren kijken naar de diepere oorzaken

Bovenstaand voorbeeld komt uit eigen historie, waardoor ik de ins en outs ter beschikking heb. Maar hoe vaak weten we alleen dat een team niet functioneert? Al snel grijpen we dan naar initiatieven om de teamgeest te vergroten: een leuke activiteit, een feedbackworkshop of iets anders om de symptomen aan te pakken. Vaak zonde van het geld en de tijd, aangezien er in de onderstroom niets verbetert.

Kop uit het zand

Daarom is het zo belangrijk dat bij HR, interim managers, verandermanagers en consultants het bewustzijn rondom trauma’s in organisaties toeneemt. Dus steek je kop niet in het zand. Zo kun je een trauma voorkomen, of op de juiste wijze aanpakken.

Bas de Kruyff Trainer Anker & Kompas

‘Op het schoolplein praten we Nederlands!’

door Ajoeb Mohamedajoeb

‘Op het schoolplein spreken we Nederlands!’ hoorde ik vanochtend. Dat kregen de moeders Fatima en Ayse te horen toen ze op het schoolplein stonden bij te praten. Over dat nieuwe recept dat ze op internet hadden gevonden. Onze nieuwe directeur Maarten stapte resoluut op hen af. De dames schrokken een beetje. Ik ken ze goed, het zijn aardige mensen. Ik was verbaasd om de bijna dreigende toon van de nieuwe directeur te horen. Toen ik hem in de gang aansprak, nam hij even de tijd om het mij uit te leggen: ‘Ik wil niet dat andere ouders, die de Turkse taal niet spreken, zich op het schoolplein buitengesloten voelen’, legde hij uit.

Als arbeidsmediator zette mij dat aan het denken. Het gevolg van uitsluiting komen we elke dag tegen in arbeidssituaties. Maar vaak komen we er veel te laat achter. Als wij als mediators worden ingeschakeld, heeft de persoon in kwestie vaak al maanden of jaren alleen moeten worstelen om te overleven. In veel gevallen zit de medewerker dan al enkele weken ziek thuis met burn-out klachten.

De gevestigde orde

Hoe pak je zo’n situatie aan op het moment dat je onderkent dat iemand zich uitgesloten en gediscrimineerd voelt en voortdurend moet opboksen tegen de ‘gevestigde orde’? De eerste reactie van het management is vaak dat ‘ze’ zich maar moeten aanpassen. De cultuur van de groep is immers in de jaren gegroeid en is moeilijk aan te passen. Toch is het mogelijk om een balans te creëren waarbij meer ruimte ontstaat voor diversiteit op de werkvloer.

Kleine aanpassingen?

Kleine aanpassingen zijn vaak wel te doen zijn voor individuen. Bijvoorbeeld door de stropdas in de kast te laten hangen in een kantoor waar dat ‘not done’ is. Of ‘verplicht’ meewandelen in de lunch, terwijl je helemaal geen wandelaar bent. Of mee te doen met de vrijdagmiddagborrel. Gaat het verder dan deze oppervlakkige aanpassingen, gaat het om identiteit, dan wordt het al gauw te moeilijk. Immers, als iemand zichzelf teveel aanpast en een andere persoon probeert te zijn, zal hij of zij zich al gauw ongelukkig voelen.

Ingroep – uitgroep

Het sleutelwoord is hier balans: geven en nemen. Door met de betrokken medewerker gesprekken te voeren en uit te leggen dat hier sprake is van het fenomeen ‘ingroep en uitgroep’. De ingroep is een sociale groep waaraan iemand een sociale identiteit ontleent. De uitgroep is de groep waarmee iemand zich niet identificeert. Mensen identificeren zich bijvoorbeeld met andere mensen van dezelfde cultuur, gender, club, geaardheid, religie, woonplaats of bedrijf.

Wij versus zij

Mensen maken dus onderscheid in wij en zij. Dit wij-zij denken blijkt vaak negatieve gevolgen te hebben voor de uitgroep, zeker wanneer de uitgroep een minderheidsgroep is. Zo zullen de leden van de meerderheidsgroep vaak geneigd zijn zichzelf te bevoordelen boven de minderheidsgroep. De meerderheidsgroep heeft ook vooroordelen over de uitgroep en maakt gebruik van bepaalde stereotyperingen over deze groep. Dit kan worden versterkt door de uitgroep-homogeniteit. Dat is het idee dat iedereen in de uitgroep hetzelfde is. Dit zorgt ervoor dat mensen gedrag vertonen dat overeenkomt met hun ideeën over de uitgroep, oftewel: zij gaan de leden van de uitgroep discrimineren.

Onderling begrip kweken

Als de tegenstellingen en verschillen overbrugbaar lijken kun je dit proberen op te lossen met bemiddeling. Door gesprekken te organiseren tussen de medewerker in kwestie en de sleutelfiguren uit het team. In een open en eerlijk gesprek kun je onderling begrip kweken en nieuwe afspraken maken waarin iedereen zich kan vinden.

Meer diversiteit leidt tot betere beslissingen

Wat levert zoiets nou op in de praktijk? Teams met meer ruimte voor andersdenkenden, oftewel meer diversiteit, nemen vaak betere beslissingen en zijn effectiever dan teams waar homogeniteit de cultuur bepaalt. Ook binnen jouw bedrijf kun je dat bereiken, maar je moet er wel energie in steken. Een goed gesprek, een kopje thee en wat Turkse en Marokkaanse koekjes helpen natuurlijk om een start te maken.

Ajoeb Mohamedajoeb Mohamedajoeb Mediators

Tips voor een positief werkklimaat

door Dr. Jessica van Wingerden

Het afgelopen jaar heeft Schouten & Nelissen in samenwerking met het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid twintig organisaties begeleid bij het terugdringen van werkstress en ongewenst gedrag. Ook werd een onderzoek gedaan onder werknemers in Nederland. Dit leverde een aantal inzichten op. Lees hier hoe je als leidinggevende grip krijgt op een positief werkklimaat.

Benoem de why van de organisatie

Uit ons onderzoek blijkt dat slechts een op de vier medewerkers weet wat het hogere doel is van de organisatie. Daar ligt echt een taak voor managers. Weten jouw medewerkers voldoende wat het doel van de organisatie is? En hoe zij daaraan bijdragen? Denk niet dat strategische en jaarplannen voldoende zijn. Dat blijft toch teveel managementtaal. Zorg dus voor een vertaling naar de werkvloer.

Zet een stip op de horizon

Maak het concreet en begrijpelijk. Benoem ook de stip op de horizon: waar wil de organisatie naartoe? En wat verwacht je hierin van je medewerkers? Als dat voldoende zichtbaar is, ervaren medewerkers hun werk als meer betekenisvol. Succes is dan iets wat je samen bereikt. Dat geeft zingeving, zorgt voor motivatie, enthousiasme en betrokkenheid. Belangrijk om aandacht aan te besteden dus.

Spreek je waardering uit

Iedere medewerker wil zich graag gezien, erkend en gewaardeerd voelen. Toch blijkt uit ons onderzoek dat maar liefst 62% van de medewerkers vindt dat die waardering niet voldoende zichtbaar is. Ook hier is dus werk aan de winkel voor leidinggevenden. Ken je de kwaliteiten van iedere medewerker voldoende? En zie je hoe iedere medewerker bijdraagt aan het realiseren van de doelstellingen? Dat is een randvoorwaarde om medewerkers de erkenning en waardering te geven die zij verdienen. Geef dat schouderklopje, vier die resultaten en beloon de inzet. Dat kan vaker dan je denkt.

Wees beschikbaar

Zorg ook dat je beschikbaar bent als het niet lekker loopt. Maak bespreekbaar wat niet goed gaat en laat merken dat je medewerkers hierbij wilt en kunt helpen. Dat heeft bijvoorbeeld een van de organisaties die wij hebben begeleid enorm geholpen. Door ervoor te zorgen dat er altijd een manager was en dat medewerkers wisten dat ze bij diegene terecht konden met problemen, ervaarden zij minder werkdruk.

Laat medewerkers (veel) zelf beslissen

Autonomie en ruimte voor eigen regie in het werk zijn ook heel belangrijke ingrediënten voor een positief werkklimaat. Soms kan het gevoel van autonomie al in kleine dingen zitten. Zelf kiezen wanneer je pauze houdt. De ruimte om als team te bepalen hoe je de werkzaamheden verdeelt op basis van ieders talenten en interesses. We zagen dat bijvoorbeeld bij Horizon College, een van de deelnemers aan het traject met het ministerie. Daar kregen medewerkers de keuze om een aantal taken te verdelen op basis van capaciteiten en interesses. Medewerkers hebben dat als heel zinvol ervaren. Het gevoel dat je zelf invloed kunt uitoefenen op wat je doet en hoe je dat doet, heeft ook invloed op de werkdruk die je ervaart.

Bied voldoende uitdaging en ontwikkeling

Ontwikkeling en groei, het ervaren dat we ergens goed in zijn, is een van de primaire behoeften die we als mensen hebben. Ook willen we graag uitgedaagd worden om iets nieuws te leren. Stel daarom regelmatig de vraag of de taken die een medewerker doet nog wel voldoende uitdagend zijn. Sluiten ze aan bij de talenten van de medewerker? Ga hierover met je medewerkers in gesprek en bied ruimte voor ontwikkeling, het aangaan van nieuwe uitdagende projecten of taken. Dat betekent ook dat je soms een goede medewerker moet laten gaan, omdat hij of zij in een ander team beter tot zijn of haar recht komt. Dat is misschien uitdagend, maar draagt wel bij aan een positief werkklimaat voor de hele organisatie.

Stimuleer samenwerking en betrokkenheid

Bij 1 op de 3 organisaties ervaren medewerkers dat het management samenwerking en betrokkenheid stimuleert. Mensen willen graag ergens bij horen. Is er te weinig samenwerking in een team? Dan gaan de leden van het team alleen voor zichzelf. Het resultaat: een negatieve sfeer en het uitblijven van succes. Het gaat daarbij continu over de balans tussen ik en wij. Hoe kan ik samen met mijn collega’s een bijdrage leveren aan de opdrachten voor onze klanten? Hoe maak ik onderdeel uit van het grotere geheel? Wat is mijn plek en die van mijn team binnen onze organisatie? Het stimuleren van samenwerking binnen teams en tussen teams en afdelingen is daarbij belangrijk. Zorg er dus voor dat de focus en energie is gericht op wat de organisatie samen wil bijdragen voor klanten of de samenleving. Zo voorkom je verlies van energie aan interne strijd en verbind je op het samen met plezier succesvol zijn.

Meer lezen over het onderzoek en het stimuleren van een positief werkklimaat? Download gratis het boek Grip op een positief werkklimaat of bestel het via uitgeverij Thema.

Dr. Jessica van Wingerden Directeur Organisatieontwikkeling van Schouten & Nelissen

Ga personeelstekort te lijf met Functiecreatie

door Brigitte van Lierop

De zaken bij de panelenbouwer gaan goed: de opdrachtportefeuille is ingevuld tot ver in het volgende jaar en de zaak gaat binnenkort verhuizen naar een groter pand. Alle reden voor de eigenaar om de huidige organisatie van het werk eens goed onder de loep te nemen. Naast de dreiging van personeelstekort en onvervulde vacatures wil hij zijn ervaren krachten meer optimaal inzetten.

Vakbekwaamheid staat centraal

De panelenbouwer vertelt zijn personeel over zijn plannen. Hij wil de organisatie herstructureren en tegelijkertijd een voorbeeldfunctie vervullen door mensen met een beperking in dienst te nemen. De kern van zijn boodschap is versterking. Dat wil zeggen: de monteurs in hun kracht zetten en vakbekwaamheid benadrukken vanuit een bedrijfseconomische, toegevoegde waarde. Dat betekent voor hem dat het anders inrichten van het werk en het in dienst nemen van mensen uit het doelgroepregister moet leiden tot een hogere omzet.

Toegenomen werkdruk door krapte

De monteurs voelen de toegenomen werkdruk door de hogere productie en het tekort aan nieuwe vakmensen en staan open om hun werkzaamheden door een buitenstaander eens kritisch onder de loep te laten nemen. De monteurs geven wel duidelijk aan dat het niet tot verdringing mag leiden, een belangrijk aandachtspunt waar de jobcreator rekening mee houdt tijdens ons onderzoek.

Monteur als uitgangspunt

De jobcreator richt zich op de afdeling in de organisatie die elektrotechnische besturingskasten assembleert voor de industriële automatisering. De monteurs op de afdeling werken vanuit een werktekening die door een technisch tekenaar gemaakt is. De monteur begint met een lege regelkast en bouwt die vervolgens helemaal op volgens de werktekening.

Kan het efficiënter?

De monteur zorgt voor alles vanaf de aansluiting en het testen van de panelen op verschillende systemen, tot het opzetten en bedraden van besturingssystemen en het aansluiten van de systemen in de werkplaats. En dan zorgt hij ook nog voor het bedraden en aansluiten van componenten via tekenpakkettten, het boren en tappen van gaten en het buigen van koper.

De belangrijkste vraag tijdens zijn onderzoek is dan ook: ‘Kan het efficiënter?’

Elementaire taken eruit filteren

De monteurs kunnen al heel snel een aantal taken benoemen die uit hun werkpakket gehaald kunnen worden. Dit zou zorgen voor een verhoging van hun eigen kwaliteit en inzetbaarheid. Zelf ziet de jobcreator tijdens een rondleiding dat de monteurs ook elementaire taken uitvoeren die iemand uit de doelgroep van de banenafspraak ook kan doen. Alhoewel de afmetingen van de panelen variëren, zijn de werkzaamheden die erbij horen steeds hetzelfde.

Ondersteunen dagelijkse werkzaamheden

Ook geven de monteurs zelf aan extra ‘handjes’ te missen die bij de dagelijkse werkzaamheden kunnen ondersteunen. Denk aan het plakken van stickers, ophangen van verlichting, meehelpen bij het inpakproces, kasten op karren zetten, kasten vervoeren, de werkruimte vrij maken en het inpakken van de kasten.

De grote vraag is: kunnen die taken uit het pakket van de monteur? En als ja, lost het iets op? Of zorgt het juist voor meer lege tijd?

Voorwaarden voor succes

Het blijkt prima te kunnen. Wel is er een grondige herstructureren nodig om er invulling aan te geven. De huidige methode waarbij de monteur een kast op één plek bouwt, maakt plaats voor een zonegerichte benadering waarbij in fasen wordt gewerkt. Door de looplijnen voor de monteurs uit hun werkproces te halen en de gevraagde extra handjes in te zetten bij de monteurs die bezig zijn met het opbouwen van de grote kasten, blijkt de efficiëntie van de monteurs flink toe te nemen.

Drie keer tijdswinst

In de nieuwe situatie kan de monteur drie kasten per dag bouwen Dat is drie keer zoveel als in de oude situatie. De vacatures voor monteurs hoeven voorlopig niet te worden ingevuld en toch haalt de panelenbouwer een hogere productie. En dat door de inzet van medewerkers uit het doelgroepregister, met een uurloon dat niet in de buurt komt van dat van een ervaren monteur. De winst is duidelijk, voor de eigenaar en vooral ook voor de monteurs!

Inmiddels zijn er 5 fte doelgroepmedewerkers aan het werk in de nieuw ingerichte zones. Ook heeft de eigenaar een nieuwe grote opdracht binnengehaald, omdat zijn MVO zo goed is ingevuld. Kortom, Functiecreatie kan een prima oplossing zijn voor personeelstekort!

Brigitte van Lierop Eigenaar Disworks

Herken de signalen van werkstress en psychische problemen

door Lydia Geluk

Verzuim wegens psychische klachten kostte werkgevers in 2016 meer dan twee miljard euro. Vaak trekken werknemers te laat aan de bel omdat de signalen niet herkend worden - door anderen of door henzelf - of doordat ze zich voor hun klachten schamen. Stress en burn-outklachten gaan vaak gepaard met extreme vermoeidheid. Het is een symptoom dat ook veel bij depressies wordt gezien.

Als de vermoeidheid te lang aanhoudt kan het mensen uiteindelijk geheel aan energie gaan ontbreken zodat ze niet meer vooruit te branden zijn. Een burn-out die te lang voortduurt kan verergeren tot een depressie. Die twee gaan dan als het ware naadloos in elkaar over. En dit is iets wat voorkomen kan worden door een vroegtijdige- en juiste diagnose en behandelplan.

Te hoge verwachtingen?

Overheid, werkgevers en ook de werknemers zelf hebben steeds hogere verwachtingen. Studenten moeten hun opleiding in rap tempo afronden, jonge werknemers moeten snel carrière maken, ouderen moeten zich razendsnel aanpassen aan moderne technologieën. Het lijkt moeilijk om het tij te keren wanneer dit als norm is aanvaard, maar de laatste cijfers laten ook een positief beeld zien.

Steeds meer aandacht voor stress op de werkplek

Volgens de Werkgevers Enquête Arbeid van TNO had maar liefst 77% van de werkgevers in 2016 een beleid om werkstress aan te pakken. In 2014 was dit nog 69%. Persoonlijke aandacht voor personeel en voor elkaar zou al helpen, maar ook de juiste hulp inschakelen op een moment dat de eerste tekenen overspannenheid door werkstress zich voordoen, is van cruciaal belang voor een gezonde werkomgeving.

Het belang van vroegtijdige diagnose

Aanvullende maatregelen die u kunt nemen zijn: vroegtijdige professionele diagnostiek, advies van een expert, een helder plan en begeleiding op maat bij psychische problemen zoals burn-out en depressie. Dit is zowel cruciaal voor het welzijn van uw werknemer als voor het succes van uw organisatie en draagt bij aan het verminderen of voorkomen van verzuim en verkort hersteltijden.

Meer informatie? Tijdens HR Live op 11 oktober legt Lydia Geluk van Teladoc Health, aanbieder van de Best Doctors diensten, nader uit hoe telehealth de zorg voor werknemers met psychische klachten innoveert.

Lydia Geluk Best Doctors

Gevolgen van robotisering voor de arbeidsmarkt

door Janneke Veger

Robotisering is een thema dat menig arbeidsprofessional bezighoudt. Functies verdwijnen en veranderen, maar er komen ook nieuwe functies bij. Hoe ga hier als organisatie mee om, en hoe kun je je als HR-professional voorbereiden op de gevolgen van deze ontwikkelingen? Lees meer over de consequenties van robotisering, met tips en adviezen hoe hiermee om te gaan in dit interview met Hans van der Spek van adviesbureau Berenschot.

Welke functies verdwijnen en welke nieuwe functies ontstaan de komende vijf jaar volgens jou?

We mogen verwachten dat de huidige ontwikkeling, waarbij slimme systemen met name administratieve functies en repeterende taken overnemen, zich voort zal zetten. Beroepen die hierdoor geraakt worden zijn bijvoorbeeld receptionisten, loketbedienden, accountants, medewerkers van de personeelsadministratie en caissières. Een vooruitblik voor de komende vijf jaar is schier onmogelijk; wie had 5 jaar geleden gedacht dat er vacatures zouden ontstaan voor argumented reality ontwerper, of een agri-drone specialist? Het effect is overigens niet beperkt tot het verdwijnen van bestaande of ontstaan van nieuwe functies, nagenoeg elke functie wordt in meer of mindere mate geraakt.

Wat zijn de consequenties hiervan voor organisaties?

Los van alle andere invloeden doet de verdergaande digitalisering een beroep op de wendbaarheid van de organisatie; het vermogen om zich snel aan te kunnen passen aan veranderende omstandigheden. Door verdergaande automatisering, robotisering en andere technologische ontwikkelingen is de verwachting dat het werk en de arbeidsmarkt verder verandert. Op basis van de uitkomsten van het jaarlijkse HR Trendonderzoek moeten we constateren dat het thema Impact van robotisering/digitalisering op het personeelsbeleid (nog) maar relatief weinig aandacht krijgt.

Hoe kan HR zich hierop voorbereiden? Heb je tips?

Maak inzichtelijk wat de technologische ontwikkelingen binnen nu en twee jaar voor het personeel binnen de organisatie gaan betekenen. Wat betekent het concreet qua mogelijke impact op bezetting, competenties, werving, scholingsbehoefte en werkprocessen?

Hoe zet je HR Tech in om de effecten van robotisering te analyseren en voorspellen?

Benut de hedendaagse mogelijkheden niet alleen om klassieke HR-processen in een modern jas je te gieten, maar verrijk de systemen met inzichten rondom de huidige werknemers en de inschatting van de competenties en capaciteit die in de nabije toekomst vereist zijn. Natuurlijk is het prachtig om mooie dashboards te hebben met verzuim- en verloopcijfers, maar het is zaak de inzichten meer op het niveau van Strategische Personeelsplanning te brengen.

Op welke aspecten of verwachte gevolgen van robotisering moet HR zich volgens jou pop dit moment focussen, en wat zijn gevolgen waar HR zich van bewust moet zijn voor de lange termijn?

Maak tijd om gezamenlijk met operationele managers vooruit te blikken. Maak de vertaling van de voorzienbare ontwikkelingen naar de impact die ze zullen gaan hebben op de huidige en toekomstige personele bezetting en formuleer de interventies die noodzakelijk zijn om beter voorbereid te raken op de toekomst. Dat is niet allemaal even ingewikkeld en hoogdravend, het is bijvoorbeeld ook zaak om vast te stellen of de vacatureteksten nog gebaseerd zijn op de medewerker van ‘gisteren’ in de plaats van die van ’morgen en overmorgen.’

De werknemers die op dit moment banen hebben die gaan verdwijnen, hebben zij een toekomst binnen dezelfde organisatie of moeten zij uitkijken naar een andere werkgever of ander werk?

Het toekomstperspectief zal per functie en persoon verschillen. Gelet op de krapte op de arbeidsmarkt is het wat betreft HR zaak om de huidige medewerkers niet louter langs de as van de huidige functie te bemonsteren, maar inzicht te verschaffen in het potentieel en ambities van de individuele medewerker. Daarbij is het van belang om vooruit te blijven kijken en zowel medewerker als de huidige leidinggevenden bewust te maken dat er vandaag keuzes gemaakt moeten worden die verder strekken dan het hier en nu.

In hoeverre is het voorbereiden op de gevolgen van robotisering een verantwoordelijkheid van HR en in welke mate zie jij daarin een rol voor de werknemers zelf? Kunnen zij hierin samenwerken?

Ik zie het als een gezamenlijke verantwoordelijkheid. De regie over de eigen (arbeids-)toekomst licht bij de medewerker zelf! Vanuit goed werkgeverschap hebben we de afgelopen decennia de werknemers iets teveel ontzorgd en gepamperd, waardoor we nu extra inspanningen zullen moeten leveren om medewerkers in staat te stellen om die regierol te pakken. Vervolgens is het een kwestie van samenwerken, waarbij HR namens de werkgever een faciliterende rol heeft.

Hoe ziet het takenpakket van de HR-professional van de toekomst eruit?

Voor de één een zegen en voor de ander een bedreiging, het traditionele uitvoerende HR-werk zal minder prominent worden doordat processen verder worden gedigitaliseerd. Het accent zal meer en meer komen te liggen op de invulling van de rol als strategisch adviseur. Niet alleen vanuit het HR-perspectief maar organisatie-breed.

Janneke Veger Redactie Platform Aan De Slag

Wat maakt jouw personeel blij?

door Vincent Smid

Kun je je nog de eerste keer dat je verliefd werd herinneren? De eerste keer dat je kind je vinger vastpakte? Van het ophalen van de sleutels van ons eerste huis tot het krijgen van die baan die we echt wilden hebben – tijdens ons hele leven bereiken we mijlpalen die ons geluk bevestigen.

Maar wat maakt medewerkers blij van dag tot dag? En wat kunnen wij, als werkgevers, doen om ervoor te zorgen dat ze tevreden en betrokken blijven en gewoon in het algemeen gelukkig zijn?

Relaties, een doel, onze omgeving, comfort en veiligheid. Dit zijn de aspecten die de grootste invloed hebben op ons algehele welzijn. En voor de werknemers op onze werkplekken is dat niet anders.

Voor de Employee Happiness Index 2018 hebben we meer dan 20.000 werknemers en HR-leiders in alle sectoren ondervraagd om erachter te komen welke factoren nou precies bijdragen aan het algemene werknemersgeluk.

Waarom geloven we dat dit vandaag de dag zo belangrijk is? Geluk is niet alleen een fijne herinnering of iets waar we ons goed door voelen. Een werkplek waar werknemers zich goed voelen, heeft ook een duidelijke zakelijke impact. Want voor organisaties is het geluk van werknemers een echte maatstaf voor productiviteit, verzuim, personeelsverloop en een hoop andere zaken die van invloed zijn op onze bedrijfsresultaten.

Maar wat maakt een werknemer gelukkig op het werk? Nou, veel werknemers zeggen dat goed management (88%), cultuur & collega’s (85%) en een goede werk/privé-balans (84%) de eerste kwaliteiten zijn waar ze op letten bij het kiezen van een werkplek vandaag de dag. Arbeidsvoorwaarden zijn ook belangrijk. Uit onze bevindingen blijkt dat werknemers die het meest tevreden zijn met hun arbeidsvoorwaarden, gemiddeld een vijfde meer betrokken zijn dan degenen die het minst tevreden zijn. Ook gaat het niet alleen om kwaliteit maar kan ook kwantiteit een groot verschil maken: werknemers die meer dan twintig voordelen ontvangen, zijn gemiddeld 17% meer betrokken dan degenen die er minder dan tien ontvangen.

Meer dan 70% van de meest betrokken werknemers uit het onderzoek werken iedere dag op een plek met een voordelenstrategie. Dat is een strategie die vaak wordt gesegmenteerd per branche en generatie. Ze krijgen de steun die ze nodig hebben, de voordelen waar ze naar verlangen en kunnen zich zo meer verbonden voelen met hun werkgever.

Benieuwd naar de populairste arbeidsvoorwaarden en -voordelen van 2018? Hoe de werkgevers van vandaag met hun werknemers moeten communiceren, of waar de meeste recent afgestudeerden bang voor zijn?

Download hier gratis de Employee Happiness Index 2018, een onderzoek onder 20.000 werknemers en HR-professionals naar de meest geëngageerde werkplekken van vandaag.

Vincent Smid Benify

Snel aan de slag met duurzame inzetbaarheid

door Pety Toutenhoofd

Op dit moment is er veel discussie over de pensioenleeftijd. Moet deze sneller stijgen of juist weer minder snel? Hoe haal je gezond de ‘eindstreep’ en moet er verschil worden gemaakt in pensioenleeftijd tussen hoger en lager opgeleiden? Want hoger opgeleiden leven langer en starten later met werken. Hoe je hier zelf ook over denkt en wat de politiek ook besluit, duurzame inzetbaarheid is een belangrijk thema, vooral voor arbeidsmobiliteitsprofessionals.

Hoe kun je er als organisatie voor zorgen dat werknemers van alle (!) leeftijden gezond, vitaal, geïnspireerd en gemotiveerd kunnen blijven werken? Voor werkgevers is het van belang het ziekteverzuim omlaag en de productiviteit juist omhoog te brengen. Voor medewerkers is het van belang dat ze vitaal en gezond kunnen blijven werken en voldoende kansen hebben op ontwikkeling.

Tien tips om effectief aan de slag te gaan met duurzame inzetbaarheid:

Agendeer gezondheid in het overleg met de preventiemedewerker en HR-collega’s.
Bespreek de uitdagingen waar de organisatie voor staat. Zet, op basis van een visie, met je team een aantal (haalbare) stippen op de horizon.
Laat duurzame inzetbaarheid gelden voor alle medewerkers.
Organiseer een bijeenkomst voor medewerkers. Wat denken zij zelf nodig te hebben? Welke problemen ervaren ze? Welke ideeën hebben zij hierover? Daarmee creëer je draagvlak en genereer je ideeën die tot voorstellen kunnen leiden.
Zorg dat duurzame inzetbaarheid wordt meegenomen in beoordelings- en functioneringsgesprekken.
Zorg ervoor dat er ruimte is voor maatwerk: balans in werk en privé kan voor medewerkers in verschillende leeftijdsfasen anders zijn.
Denk niet in problemen, maar in (talent)ontwikkeling
Ga aan de slag met medewerkerstevredenheidsonderzoeken.
Onderhoud contacten met HR, preventiemedewerkers en de ondernemingsraad in de organisatie.
Boek snel (kleine) resultaten zodat de aandacht voor duurzame inzetbaarheid niet verslapt. Denk daarbij aan: opleidingsmogelijkheden, doorstromingsmogelijkheden, gezondheid bevorderende faciliteiten, stages, outplacement en mentorschappen.

Pety Toutenhoofd Merlijn Groep

7 tips tegen de sluipmoordenaar van schaarste op de arbeidsmarkt

door Geert van de Ven

Neemt u expats in dienst? Natuurlijk is het fijn als deze schaarse, buitenlandse professional zo snel mogelijk aanhaakt bij uw organisatie. De neiging om de indienstneming te versnellen met een set vaste regels is bijna onbedwingbaar. Maar de eis tot onmiddellijk succes bij onboarding werkt vaak contraproductief. Sterker nog: standaardisatie van het onboarding-proces kan leiden tot demotivatie, emotionele uitputting en burn-outs. Met alle negatieve financiële en arbeidsrechtelijke gevolgen van dien. Leg uw expats dus geen regels op maar bied perspectief, alertheid en dialoog middels deze zeven tips.

Tip 1 Kies voor het perspectief van de duurzame dialoog

Wie onboarding ziet als eenvoudig knip- en plakwerk met vaste regels en maten voor elke nieuwkomer, komt binnen de moderne bedrijfsvoering van een koude kermis thuis.

De operationele kern van de meeste organisaties van nu bestaat immers uit (academisch) geschoolde professionals die zich niet laten vangen in standaardisatie en regels als ‘zo doen we het altijd hier’. Waarheid komt niet uit een potje, maar uit de dialoog.

Tip 2 Profiteer van een andere kijk op de zaak

Het unieke, misschien innovatieve perspectief van de buitenlandse nieuwkomer gaat verloren als werkgevers te veel inzetten op kloneren en dwingend begeleiden naar een ideaalmodel. Geef het impliciete leren en eigenheid van iedere individuele medewerker meer ruimte.

Tip 3 Stel een oordeel langer uit

Zeker als er cultuur- en taalverschillen in het spel zijn, heeft het zin langer te wachten met een oordeel over nieuwe medewerkers. Geef tweede en derde kansen. Dat is niet hetzelfde als stilzitten en wachten tot het beter wordt. Het gaat om een actieve soms ook stevige uitwisseling tussen betrokkenen, om het kiezen van uitdagingen die net één stap boven het huidige niveau liggen. Dat betekent dat zowel werkgever als nieuwe professional kleine risico’s nemen: ‘Zie je kans vandaag één vraag in het Nederlands te stellen tijdens het werkoverleg? ‘ of: ‘Zou je vandaag een kleine bedrijfspresentatie in het Nederlands willen geven aan deze klant? Dan neem ik de rest van het gesprek op me.’

Tip 4 Blijf weg van moraal, wijs op consequenties

Natuurlijk is de kans groot dat een Duitse projectleider die uitgaat van ‘Chefsache’ geen weg vindt in de wat lossere Nederlandse bedrijfscultuur. Ook klopt het wellicht dat een Chinese IT-professional die oogcontact uit respect vermijdt, voor verlegen wordt aangezien. Het priemende ‘zo doen wij dat hier niet’-vingertje is dan veel minder effectief dan een nuchtere verwijzing naar de mogelijke consequenties van onbewust gedrag.

Tip 5 Heb oog voor communicatie ‘onder de streep’

Er bestaat communicatie ‘boven en onder de streep’. Communicatie boven de streep valt vaak samen te vatten in handzame pakketjes. Denk aan plannen, strategieën, procedures en regels: die zijn rationeel, (be)grijpbaar en verwoordbaar. Deze communicatie lijkt misschien het meeste van belang, maar zorg dat je ook oog hebt voor communicatie onder de streep.

Ofwel: de meer informele regels rond samenwerking en cultuur. Wie vaker de koffieautomaat bezoekt, weet dat wat formeel ongezegd is gebleven, informeel soms heel uitgesproken tot uiting komt. Niet alleen in woorden dan, maar ook in toon, gebaar en mimiek en zelfs in een plotselinge stilte. Wordt een nieuwkomer ook binnen het informele circuit een vaste waarde?

Dat geldt natuurlijk ook voor het informele leven buiten het bedrijfspand. Kunnen de nieuwkomer en zijn familie zich thuis voelen? Zien zij kansen taal en cultuur ook buiten het werk op te doen?

Tip 6 Coach op zelfvertrouwen en oplossend vermogen

Natuurlijk: er zijn vaste zinnetjes en gewoontes aan te leren. Er bestaat een huisstijl bij schriftelijke reacties, er zijn telefoonconventies. Maar de communicatieve competentie is breder: het gaat ook om omgang met het onverwachte: een onverstaanbare stem aan de andere kant van de lijn, een haperende verbinding, een lastige achternaam, de keuze voor ‘u’ of ‘je’. Dan komt het aan op creativiteit en het slim omgaan met de gesprekspartner. Niet de gestaalde grammaticale perfectie maar alertheid en het met vertrouwen aanspreken van oplossend vermogen. De werkgever die daarop coacht, is spekkoper.

Tip 7 Kies providers die passen bij de onboardingstrategie

Het hoeft geen betoog dat werkgevers in deze gevallen het beste voor een taal- en communicatieprovider kunnen kiezen die aansluit bij het soort on-boarding dat ze voorstaan. Als alle communicatie ‘boven de streep blijft’, heeft het geen zin een spade dieper te steken. Maar een investering in flexibele communicatie ‘onder de streep’ vraagt ook om simulaties van telefoongesprekken die niet volgens het boekje verlopen. Om een vergaderagenda die niet altijd naar volle tevredenheid is opgesteld. Om stevig te onderhandelen bij het maken van een goede afspraak. Daar komt meer bij kijken dan culturele achtergrond.

Geert van de Ven Trainer Dutch in Dialogue

Waarom werkt Functiecreatie, de geschiedenis leert het ons

door Brigitte van Lierop

Waarom is het plaatsen van mensen uit het doelgroepregister beter en duurzamer middels Functiecreatie, dan door gewoon te zoeken naar passende vacatures? Om daar een antwoord op te vinden is het goed om een stapje terug in de geschiedenis te doen. Ik neem u graag mee!

Functiecreatie als win-win

Functiecreatie is het allesomvattende woord voor het anders inrichten van bedrijfsprocessen en het herverdelen van taken, waardoor het geschoolde en meer ervaren personeel beter kan worden ingezet voor het werk waarvoor ze zijn opgeleid. Eenvoudige taken worden samengevoegd tot een of meerdere functies en opnieuw opgenomen in de werkprocessen. Deze functies zijn vervolgens geschikt voor mensen uit het doelgroepregister. Doel is om een win – win te creëren: een economische meerwaarde voor de organisatie en het bijdragen aan het verbeteren van de arbeidsmarktpositie van mensen met een grote afstand tot die arbeidsmarkt.

Een blik in de geschiedenis

De basis voor het creëren van functies door het anders inrichten van bestaand werk begon ongeveer honderd jaar geleden. Toen verscheen The Principles of Scientific Management van Frederick Taylor. In dit boek laat Taylor, op basis van bewegings- en tijdsstudies zien dat complexe taken opgebroken kunnen worden in meer elementaire taken. En, dat het organiseren van werkprocessen op basis van deze elementaire taken, leidt tot een aanzienlijke efficiency-verbetering.

Ontevreden werknemers

Taylor legde daarmee de grondslag voor de lopende band arbeid. Echter, door de toepassing ervan, steeg het aantal ontevreden werknemers: eentonige activiteiten bleken voor veel van hen niet motiverend en uitdagend te zijn. Deze constatering vormde weer de grondslag voor onderzoek naar de eisen waaraan gezonde functies moeten beantwoorden.

Honderd mensen, honderd wensen

Een belangrijke conclusie die uit verschillende onderzoeken kan worden getrokken, is dat het organiseren van werkprocessen op één manier nooit kan beantwoorden aan de diversiteit van de mogelijkheden, capaciteiten en wensen van verschillende werknemers. Sommige mensen blijken goed in staat te zijn om te werken in meer eenvoudige functies, terwijl andere werknemers gemotiveerd worden door meer complexe en uitdagende functies.

Bij het ontwerpen van werkprocessen lijkt het er echter op dat deze behoefte aan diversiteit in functies in de afgelopen jaren ondergesneeuwd is geraakt. In de huidige arbeidsmarkt staat de kwaliteit van het werk centraal en vinden we het nodig dat de werknemer voldoende autonomie krijgt om zijn werk te doen. Functies kenmerken zich door een veelheid aan taken, van voorbereiding tot en met controle. En daar zijn de meeste werknemers blij mee, zij vragen om meer verantwoordelijkheid, meer afwisseling, meer contact met anderen, meer uitdagend werk. Het is om die reden dat functies steeds meer worden ingericht op basis van deze complexiteit. En ook de functie-eisen groeien hierin mee: werknemers moeten steeds meer voldoen aan hogere opleidingseisen om een functie te kunnen vervullen.

Niet iedereen past

Een probleem is dat daarbij geen rekening wordt gehouden met de grote groep mensen die niet in staat is te voldoen aan de eisen die gepaard gaan met deze complexe functies. Het doet daarmee enerzijds geen recht aan de diversiteit binnen de bevolking. En, anderzijds, het niet uitgaan van diversiteit sluit een aantal mensen uit van reguliere arbeid. Een groot deel van de bevolking ondervindt daardoor problemen bij het zoeken en vinden van passend werk. Zo ook de mensen die behoren tot het doelgroepregister van de Banenafspraak, die juist vanwege deze complexiteit worden geïndiceerd als zijnde ‘niet in staat om reguliere arbeid te verrichten’.

Duur personeel en schaarste

De complexiteit van de functies zorgt er tegelijkertijd voor dat werkgevers te maken hebben met veel duur personeel. En dat zij voortdurend op zoek moeten naar werknemers die voldoen aan de hoge functie-eisen. Dat blijkt niet altijd even gemakkelijk, er heerst een enorme schaarste op de arbeidsmarkt aan gekwalificeerd personeel. Aan de andere kant is er veel personeel beschikbaar dat niet voldoet aan die hoge functie-eisen. En dat is de groeiende groep werknemers die voorheen goed kon meedraaien in bedrijven, maar nu niet meer meekan, die buiten de arbeidsmarkt is komen te staan: de doelgroepregister-medewerker.

Tom Poes, verzin …

Maar dan speelt het volgende: Werkgevers zijn niet gebaat bij medewerkers die niet meekunnen, dat gaat ten koste van de kwaliteit van de dienstverlening, van de productie en van de resultaten van de organisatie. Nu is bekend dat deze werknemers wel meekunnen als ze werk uitvoeren dat bij hen past. En dat werk is veelal onderdeel geworden van die complexe functies van het geschoolde personeel.

Het anders indelen van bestaand werk speelt daar op in. De meer complexe taken worden onderscheiden van de minder complexe taken. Daarvoor worden de functies en de werkprocessen onder de loep genomen. Want overeind staat dat de werkprocessen die in de organisatie plaatsvinden, soepel moeten blijven verlopen en zelfs waar mogelijk geoptimaliseerd moeten worden. Eenvoudige taken worden samengevoegd tot een of meerdere functies en opnieuw opgenomen in de werkprocessen. Deze functies zijn vervolgens geschikt voor werknemers die anders buiten het werkproces zouden vallen omdat ze niet in bestaande functies kunnen worden ingevoegd.

De geschoolde werknemers kunnen zich vervolgens concentreren op de meer complexe taken van hun functie. Ze komen toe aan het werk waar ze voor zijn opgeleid en hoeven zich vrijwel niet meer bezig te houden met ‘al die bijkomstigheden’ in hun functie.

De win – win

Kortom, het anders inrichten van bestaand werk vanuit een bedrijfseconomische toegevoegde waarde heeft in zich de ingrediënten die zorgen dat de beoogde win– win situatie ontstaat. Dat maakt dat Functiecreatie werkt, het vraagt alleen wel van het bedrijf dat ze open staan voor deze nieuwe manier van kijken!

Brigitte van Lierop Eigenaar Disworks

Help! Hoe neem ik succesvol een expat in dienst?

door Denise Koelman

Zoekt u expertise die in Nederland niet te vinden is? Of lukt het maar niet om een bepaalde functie te vervullen? Dan is het aantrekken van buitenlandse professionals een goede oplossing. Maar bij het aannemen van een expat hoort veel regelwerk.

Werving en selectie

Om in contact te komen met toekomstig buitenlands personeel is het belangrijk om de vacaturetekst in het Engels te maken. Het is sterk om deze vacature zo breed mogelijk uit te zetten, zodat er veel bereik is naar potentiële kandidaten. Op platformen zoals LinkedIn zijn veel profielen te vinden. Na e-mail contact kan er een eerste interview via Skype gedaan worden.

Behoud het overzicht

Het aanvragen van visa en het vinden van accommodatie zijn daar slechts onderdeel van. Niet zelden zien wij dat werkgever én werknemer het overzicht verliezen. Er is veel organisatie nodig voordat buitenlands personeel bij u aan de slag kan.

Praktische zaken

Een expat zal uw hulp nodig hebben bij het aanvragen van een verblijfsvergunning en burgerservicenummer (BSN). Hij heeft accommodatie nodig, een Nederlandse bankrekening, zorgverzekering, medische registratie, tuberculose test, informatie over de 30% regeling. En hij zal bij u aankloppen voor begeleiding bij alledaagse zaken, zoals de werking van het OV.

Tijdige voorbereiding

Het kost tijd om te settelen en veel regelwerk vindt plaats onder werktijd. Het is daarom aan te raden, om veel zaken tijdig voor te bereiden om het proces zo soepel mogelijk te laten verlopen.

Extra kosten voor expats?

Wie als expat naar Nederland komt, krijgt in veel gevallen te maken met extra kosten. Denk aan dubbele huisvesting, medische keuringen, vaccinaties of een bezoek aan het thuisland. De Nederlandse overheid biedt daarom een belastingvoordeel voor expats. Deze 30 procent regeling houdt in dat 70% van het salaris is belast. Tot 30% van het salaris is vrijgesteld van belasting.

30 procent-regeling

Zowel u als uw medewerker hebben hier voordeel bij. Let wel: de 30 procent-regeling geldt alleen als uw werknemer meer dan € 37.296.- per jaar verdient. Het percentage korting is bovendien afhankelijk van de hoogte van het inkomen. Voor mensen onder de 30 jaar, met een masterdiploma, geldt een minimumsalaris van € 28.350.-.

Op 11 oktober geeft The Relocation Company een workshop over het succesvol in dienst nemen van expats. Bekijk meer informatie op www.hrlive.nl.

Denise Koelman The Relocation Company

Zo levert de doelgroep banenafspraak jouw organisatie winst op

door Brigitte van Lierop

Ik hoor het de werkgevers denken: ‘Mensen uit de banenafspraak aannemen, het is verplicht, maar als ik mocht kiezen, dan …’ Zonde, want in veel gevallen levert het de organisatie juist winst op. Dat geldt niet alleen voor grote bedrijven. Ook in het MKB en zelfs bij de kleine zelfstandige kan Functiecreatie, ofwel: het anders inrichten van werk en het creëren van een baan voor de mensen uit de doelgroep banenafspraak, rechtstreeks tot winst leiden. In dit artikel illustreer ik dit aan de hand van drie regelrechte business cases.

Het high tech bedrijf

Het high tech bedrijf in het oosten van het land heeft moeite met het vinden van hoogopgeleide operators. We analyseerden de werkprocessen. Van de achttien taken die deze procesoperators uitvoeren, zijn er twee gemakkelijk uit hun werkproces te halen. En die twee taken passen prima bij de mogelijkheden van mensen uit de doelgroep banenafspraak. Het bedrijf neemt de uitdaging aan om het anders in te richten. De praktijk laat zien dat een team van vijftien procesoperators even productief kan draaien als het bestaat uit tien procesoperators en vijf assistent procesoperators afkomstig uit de doelgroep banenafspraak. De vacatures van hoogopgeleide procesoperators hoefden hierdoor niet meer te worden ingevuld.

De rekensom:

Besparing 5 x procesoperators (uitzendkrachten) € 225.000

Kosten 5 x assistent procesoperator € 160.000

Extra begeleiding € 3.000

De verandering levert het bedrijf een besparing op van 62.000 euro op jaarbasis, per team.

De juristen

Een grote overheidsorganisatie in het westen van het land heeft tientallen juristen in dienst die zich bezighouden met het afhandelen van claims en andere vragen van burgers. Onderdeel van hun werk is het voeren van gesprekken met burgers over hun claims en hun vragen. Ze hebben een enorme achterstand en ze weten dat als ze niet op tijd zijn met reageren, dit veel geld kost. Overwerken is niet genoeg, meer tijd is nodig. Ze steken de koppen bij elkaar om eens te kijken waar ze feitelijk hun tijd aan besteden. Vrij snel ontdekken ze dat ze veel tijd kwijt zijn met zelf hun gasten beneden bij de receptie op te halen en weer mee te nemen naar hun afdeling op de twintigste verdieping. Essentieel, maar het kan ook een anders. De medewerker uit de doelgroep banenafspraak kan dit werk ook doen, maar kost ook geld. Aan de andere kant, het aantal op tijd afgehandelde claims en vragen stijgt significant. We krijgen geen inzicht in cijfers, maar de win – win – win is wel duidelijk: de juristen zijn blij dat ze niet meer hoeven lopen én ze meer claims kunnen afhandelen, de kosten voor de achterstand gaan flink omlaag én ze kunnen iemand uit de doelgroep banenafspraak in dienst nemen.

Een groeibedrijf

Het bedrijf maakt een flinke groei door, heeft veel medewerkers op middelbaar en hoger niveau en heeft voortdurend vacatures. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) is de drijfveer om eens te kijken of ‘het bij hen kan’. Met een verandering in twee trappen wordt de positieve business case helder. Een deel van het werk van de hoger opgeleiden gaat naar de middelbaar opgeleiden en een deel van het werk van laatstgenoemden werk gaat weer naar nieuwe medewerkers uit de doelgroep banenafspraak. Het bedrijf begint op één afdeling en realiseert door de verandering een besparing op jaarbasis van 25.000 euro. Hoogstwaarschijnlijk kan deze besparing op meerdere afdelingen gerealiseerd worden.

Tenslotte

Er zijn vele voorbeelden in het land, waarbij een positieve business case is gerealiseerd met behulp van de banenafspraak. Immers, overal zijn er tekorten, overal is sprake van vergrijzing en overal is behoefte aan efficiënter werken.

Kortom, overal zijn er redenen voor organisaties en bedrijven om eens goed te kijken naar hoe ze het werk georganiseerd hebben en hoe ze de vaak gevoelde dreiging van een quotum of banenafspraak kunnen vertalen naar kansen voor het eigen bedrijf!

Meer weten? Lees dit artikel over Functiecreatie.

Brigitte van Lierop Eigenaar Disworks

Ga personeelstekort te lijf door het activeren van slapend potentieel

door Jacco van den Berg

Oudere medewerkers zijn vaker ziek, minder productief en minder flexibel. Dergelijke vooroordelen hoor je vaak. Maar zijn oudere medewerkers echt minder aantrekkelijk? Uit verschillende onderzoeken blijkt het tegendeel. Tijd dus om deze vastgeroeste opvattingen overboord te gooien.

Nederland krijgt in de komende jaren nog meer te maken met structurele tekorten aan gekwalificeerd personeel. Het slagveld van de oorlog op de arbeidsmarkt zou wel eens een stuk minder ‘wreed en bloederig’ kunnen uitpakken als organisaties hun schaarste aan personeel te lijf gaan door de inzet van andere medewerkers dan waar zij zich nu op richten. Denk aan langdurig werklozen, herintreders, personen met een andere etnische achtergrond, vluchtelingen, 65-plussers en jongeren zonder startkwalificatie. In de Nederland spreken we dan over ‘benutbare mogelijkheden’ en het activeren van ‘slapend arbeidspotentieel’.

In het verdomhoekje

De praktijk leert, uitzonderingen daargelaten, dat medewerkers uit bovengenoemde doelgroepen niet of te weinig benaderd, laat staan geselecteerd, worden. Een veelgehoorde reden is dat de kennis en ervaring van deze personen onvoldoende aansluiten bij de wensen van de werkgever. Maar is dat de werkelijke reden dat bijvoorbeeld oudere medewerkers net niet in het verdomhoekje staan? De animo van organisaties om ouderen aan te moedigen om tot (en na!) hun 67e door te werken, is nog steeds gering.

Kansen creëren voor werkloze ouderen

Onderzoek leert dat oudere medewerkers vaker ziek zouden zijn, niet meer mee kunnen komen met moderne technologie en minder productief zijn. Het probleem is echter dat dit in veel gevallen stereotypen zijn die zeker niet op waarheid berusten. Als bijvoorbeeld naar het ziekteverzuim wordt gekeken, dan is bekend dat ouderen wel langer, maar ook minder vaak verzuimen. Onderzoek van TNO heeft verder uitgewezen dat ouderen in dezelfde functie net zo productief kunnen zijn als jongeren. Andere voordelen van ouderen zijn hun loyaliteit en extra kennis en ervaring.

Duurzame inzetbaarheid

Naast het betaalbaar houden van de sociale voorzieningen, wordt het noodzaak dat medewerkers vanwege tekorten op de arbeidsmarkt langer moeten doorwerken. HR-thema’s als talentmanagement voor alle levensfasen, strategische personeelsplanning en duurzame inzetbaarheid staan momenteel dan ook volop in de schijnwerpers. Maar op dit moment zitten ook – en nog steeds veel – oudere medewerkers werkloos thuis en gaat menig medewerker op zijn vijftigste al ’geestelijk met pensioen’. Veelal gaat het hierbij om medewerkers die in het verleden voor een enkele functie zijn aangenomen, terwijl in de huidige tijdgeest behoefte is aan een brede inzetbaarheid.

Voor veel organisaties zal het verhogen van de productiviteit, inzetbaarheid en vitaliteit voor deze doelgroep dan ook een inhaalslag betekenen. Denk aan de uitspraak van Godfried Bomans: ‘Vroeger was iemand die oud was, iemand die er was. Nu is dat iemand die er bijna is geweest.’

Toegevoegde waarde

Natuurlijk zijn er voorbeelden te over van zeer gemotiveerde en betrokken oudere medewerkers. Door hun jarenlange werk- en levenservaring zijn zij van grote toegevoegde waarde voor menig organisatie. Het klopt dat met het ouder worden de snelheid van waarnemen en informatieverwerking afnemen. Ook neemt de fysieke kracht af, neemt de herstelperiode toe en hebben onregelmatige werktijden een grotere (negatieve) invloed op de vitaliteit van de oudere medewerker. Daarentegen brengen oudere medewerkers wel veel en gerijpte werkervaring mee, kunnen zij vaak beter relativeren en een uitdaging vanuit verschillende invalshoeken beschouwen.

Niet meer van deze tijd

Ouder worden gaat vanzelf en is van alle (leef)tijden. Onze nationale dichter Vondel schreef enkele toppers na zijn tachtigste, Picasso schilderde zijn meesterwerken op latere leeftijd en The Rolling Stones zijn nog steeds de beste live band ter wereld.

Dat de oudere medewerker minder waardevol is, is een misvatting die al jaren niet meer van deze tijd is. Het is te hopen dat meer werkgevers daarvan doordrongen raken, want het is een fabel dat ouderdom per definitie leidt tot een lagere productiviteit.

Uit onderzoek blijkt namelijk dat ouderen productiever zijn als zij net zo veel scholing krijgen als jongere collega’s. En daar zit ’m de kneep. Zij volgen nog steeds aanzienlijk minder cursussen dan jongeren. En als zij dat wel doen, dan gaat het veelal om een korte cursus op het eigen vakgebied.

In dit licht bezien, is het niet vreemd dat hun weerbaarheid, wendbaarheid en productiviteit afneemt. En zie daar de voedingsbodem voor negatieve beeldvorming. Door verkeerde vooronderstellingen over ouderen wordt er onjuist beleid ontwikkeld.

Meester-gezelrelaties

In steeds meer organisaties in Nederland, zeker in de techniek, ontstaan er zogenaamde meester-gezelrelaties waarin oudere medewerkers hun kennis en werkervaring met de toetredende en minder ervaren medewerkers delen. Op deze wijze wordt het vakmanschap opgewaardeerd. Zonder te stigmatiseren maken deze organisaties van de nood een deugd, dat zouden meer organisaties moeten doen!

Jacco van den Berg Auteur Het Nieuwe Beoordelen en Het GROTE gesprekkenboek

Wat maakt mensen met een beperking succesvol in hun werk?

door Brigitte van Lierop

Je bent leidinggevende van een medewerker met een beperking en je wilt er zeker van zijn dat je er alles aan doet om deze medewerker in zijn kracht te zetten. Wat moet je zelf doen en wat hebben medewerkers nodig om te kunnen groeien in hun werk? Als je daarover meer weet, kun je je rol als leidinggevende beter invullen.

Een onderzoek onder twaalfhonderd werknemers

We hebben het onderzocht: 1200 werknemers met een beperking, die niet in staat zijn om een volledig inkomen te verdienen, zijn gevraagd naar hun ervaringen en naar hun beleving waarom zij al dan niet succesvol in hun werk functioneren. Als projectleider was ik betrokken bij dit onderzoek dat we samen met de Universiteit van Maastricht in opdracht van het UWV hebben uitgevoerd. In totaal zijn de werknemers bevraagd op zestig verschillende aspecten om succesvol te functioneren in de werksituatie. Er bleek een onderscheid tussen wat de leidinggevende kan doen en wat de medewerker zelf kan doen.

De top acht voor de leidinggevende

Van alle strategieën die je als leidinggevende kan toepassen om mensen succesvol te laten functioneren, zijn de volgende acht degene het meest van belang voor de medewerker met een beperking:

Toon begrip voor je werknemer
Geef je werknemer sociale steun
Creëer voldoende afwisseling in zijn werk
Wees flexibel naar je werknemer
Geef je werknemer een zekere mate van vrijheid in het kiezen van werktaken
Geef ondersteuning
Zorg dat collega’s begrip hebben voor hun collega met een beperking
Zorg dat collega’s sociale steun geven aan hun collega

De top zeven voor de werknemer

Wat blijken goede strategieën te zijn voor de werknemer, om succesvol en dus tevreden aan het werk te zijn en te blijven? Uit de lijst van zestig opties blijken er zeven te zijn die door de zeer tevreden en succesvol functionerende werknemers met een beperking worden gezien als dé strategieën die zij zelf kunnen toepassen en die duidelijk gerelateerd zijn aan hun succesvolle functioneren.

De top zeven!

Ik zorg een gemotiveerde en optimistische instelling
Ik richt me op het behalen van mijn werkdoelen
Ik zorg voor voldoende afwisseling in werkactiviteiten
Ik blijf positief en probeer door te gaan
Ik schakel negatieve gedachten zoveel mogelijk uit
Ik kaart problemen aan bij mijn leidinggevende
Ik toon direct eigen initiatief

Wat leren we voor de praktijk

Het komt erop neer dat er maar heel weinig nodig is om het succes te realiseren. Ten eerste moet je begrip kunnen tonen en steun bieden en ten tweede zorgen dat het takenpakket, uiteraard binnen de mogelijke marges, voldoende afwisselend is en dat er flexibel wordt omgegaan met de wijze waarop de werknemer met de beperking zijn werk inricht. Als aan die relatief simpele basisvoorwaarden wordt voldaan, dan komen we echt al een heel eind.

Brigitte van Lierop Eigenaar Disworks

Corrigeer en verwijder rotte appels

door Jacco van den Berg

Menig leidinggevende geeft liever een compliment dan dat hij een medewerker corrigeert. Maar als je het correctiegesprek overslaat, is het hek van de dam. De medewerker doet wat hem uitkomt, ook als dit niet van hem wordt gevraagd. De kiem voor slechte resultaten en conflicten is gelegd en het werk wordt een chaos. Medewerkers werken niet meer met elkaar samen, maar werken elkaar tegen.

Of je het nou leuk vindt of niet, leidinggevende kun je de correctiegesprekken niet uit de weg gaan. Denk vooraf goed na over de acties van de medewerker en de ongewenst gevolgen hiervan en spreek duidelijk uit dat niet de regels aangepast worden, maar dat de medewerker zijn gedrag moet aanpassen.

De regels zijn er niet voor niets

Iedere organisatie kent regels en procedures om de veiligheid van medewerkers te waarborgen, om werkprocessen effectief en efficiënt te laten verlopen of om de samenwerking tussen medewerkers en afdelingen te stroomlijnen. Niet altijd worden deze regels nageleefd. Zo kan er sprake zijn van een onachtzaamheid of juist van het bewust niet naleven van een procedure. Ook kunnen medewerkers sfeerverziekend gedrag vertonen richting collega’s of klanten onheus bejegenen.

Weer in het juiste spoor

Het is dan als leidinggevende (nood)zaak deze ‘overtreding’ in een correctie- of disciplinegesprek te bespreken. Het doel is de medewerker weer in het juiste spoor te krijgen. Het is een soort curatieve ingreep die plaatsvindt als de medewerker grenzen overschrijdt. Gebruik daarvoor onderstaand stappenplan:

stap 1: feiten
stap 2: gevolgen
stap 3: doel
stap 4: verhelderingfase
stap 5: oplossingen
stap 6: afspraken

Een goede voorbereiding is het halve werk

Benoem eerst het ongewenste gedrag dat je hebt waargenomen. Som de feiten op en geef voorbeelden die kristalhelder zijn. Met feiten en voorbeelden kan namelijk geen discussie ontstaan over containerbegrippen zoals als onnauwkeurig, niet flexibel of geen doorzettingsvermogen. Ook weet de medewerker niet (meteen) wat er wordt bedoeld als je niet specifiek genoeg bent. Door op een rustige manier de feiten op te noemen, zet je de toon van het gesprek.

Oorzaak en gevolg

Spreek vervolgens de ongewenste gevolgen van het gedrag uit. Doel is de medewerker bewust te maken van zijn doen en laten en zijn inzicht te vergroten dat zijn gedrag echt ongewenst is. Het correctiegesprek moet, linksom of rechtsom, resulteren in afspraken die tot gedrag leiden waarbij de leidinggevende, collega’s en klanten niet meer met ongewenste gevolgen worden geconfronteerd.

Tip: een monoloog van de leidinggevende

De eerste drie stappen zijn een monoloog van de leidinggevende. Zet hier op een rustige manier de toon van het gesprek en sta niet toe dat de medewerker je onderbreekt. De kans is dan namelijk groot dat je sommige feiten en gevolgen vergeet op te sommen.

ON-redenen

In de verhelderingsfase is de medewerker aan zet en kan hij zijn kant van het verhaal vertellen. De ON-redenen waarom medewerkers dingen doen die ze niet mogen doen of juist dingen niet doen die ze wel moeten doen, zijn legio. Hierna een opsomming die zeker niet uitputtend is:

ONwetendheid
ONkunde
ONervarenheid
Onzekerheid
ONzin
ONgein
ONverschillig
ONgeïnteresseerd

Voorafgaand aan een correctiegesprek zijn er al (feedback)gesprekken gevoerd, het is immers niet de eerste keer dat de medewerker over de schreef gaat. Daarom is het nauwelijks voorstelbaar dat de eerste vier ON-redenen worden genoemd. De praktijk leert dat bij een correctiegesprek er toch meer aan de hand is. Willens en wetens, vertoont de medewerker nog steeds gedrag dat niet passend en wenselijk is. Hij stelt dat de regels er niet voor hem zijn, vindt het allemaal wel meevallen en het lijkt hem allemaal niet echt te deren (ONzin, ONgein, ONverschillig en ONgeïnteresseerd). Afhankelijk van de ernst van de zaak of het aantal keren dat over deze kwestie is gesproken, dien je hem duidelijk te maken dat het zo toch echt niet verder kan en dat de medewerker zijn gedrag en houding moet aanpassen.

Vastleggen van afspraken

Het is verstandig om het initiatief voor de oplossing in eerste instantie bij de medewerker te laten. Oplossingen waar de medewerker zelf mee komt, hebben een grotere acceptatiegraad. De kans dat de oplossing ook op langere termijn werkt, is groter.

Er zijn natuurlijk situaties (bijvoorbeeld onveilig werken) waarin de verhelderingfase kort(er) is en dat er maar één oplossing is. Denk aan als de medewerker veiligheidsvoorschriften niet naleeft, waardoor er een onveilige werksituatie ontstaat. Zorg dan dat duidelijk is dat er maar één oplossing is en kondig aan dat als het gedrag niet verandert, er disciplinaire maatregelen volgen. Een soort laatste waarschuwing dus.

Einde en vervolg

Beëindig het correctiegesprek met het maken van een vervolgafspraak. Deze afspraak is niet over een half jaar. Probeer er kort op te zitten, laat aan de medewerker zien dat het je ernst is. In het vervolggesprek kun je toetsen of de gemaakte afspraak effectief is en ertoe leidt dat de ongewenste gevolgen achterwege blijven. Zo niet, dan volgt wederom een gesprek met wellicht nog scherpere afspraken. De toon gaat richting: ‘Jij moet veranderen en niet de regels. Zo niet dan passen wij blijkbaar niet (meer) bij elkaar.’

Jacco van den Berg Auteur van Het Grote Gesprekkenboek

Actieteams: de oplossing om hoge verzuimkosten de kop in te drukken?

door Noëlle van Wijgerden

Een derde van het werk gerelateerde verzuim komt door werkstress. Ook ongewenst gedrag is een groot probleem: maar liefst 1 op de 6 werknemers heeft hier last van. Deze problemen op de werkvloer kosten organisaties jaarlijks 2,7 miljard euro. Investeren in een positief en gezond werkklimaat kan dus veel opleveren. Maar hoe pak je dat aan?

‘Wees je er allereest van bewust dat niet alleen werkstress, maar ook ongewenst gedrag een belangrijke oorzaak is van ziekteverzuim en burn-out’, vertelt Jessica van Wingerden, directeur van Schouten & Nelissen Research en onderzoeker bij de vakgroep Arbeids- en Organisatie Psychologie van de Erasmus Universiteit Rotterdam. ‘Pesten, intimideren, discrimineren of seksuele intimidatie door collega’s en/of leidinggevenden zijn allemaal vormen van ongewenst gedrag. Psychosociale Arbeidsbelasting (PSA) noemen we dat. Het komt veel voor. Bij 1 op de 3 personen met een burn-out blijkt pesten een achterliggende oorzaak.’

Versterkende effecten

Daarnaast versterken werkstress en ongewenst gedrag elkaar. ‘Werkstress verhoogt de kans op ongewenst gedrag en andersom’, legt ze uit. ‘Bij hoge werkdruk zijn mensen vooral met hun taak bezig. Er is geen aandacht voor hoe je elkaar aanspreekt. Frustratie over de ervaren werkdruk zorgt voor een negatieve sfeer. Op hun beurt ervaren mensen die te maken hebben met ongewenst gedrag weer meer werkdruk.’

Positief werkklimaat

Van Wingerden pleit daarom voor investeren in een positief werkklimaat. In zo’n klimaat hebben medewerkers volgens haar aandacht voor elkaar en voelen ze zich gezien, gehoord en gewaardeerd. Maar hoe doe je dat? ‘Eigenlijk bestaat hiervoor geen standaardaanpak’, legt Van Wingerden uit. ‘Het is vooral belangrijk om te kijken naar wat er werkt binnen je organisatie. Wat past bij de bedrijfscultuur en de structuur? Soms kan er zelfs een oplossing per team nodig zijn.’

Action Research & Action Learning Methode

Zelf werkt ze daarom graag met de Action Research & Action Learning Methode. Met deze methode vormen mensen uit de organisatie, of een bepaalde afdeling, een actieteam dat zelf in de praktijk onderzoekt wat de oorzaak is van bijvoorbeeld werkstress. Dit actieteam zoekt vanuit hun eigen inzicht gericht naar oplossingen en verbindt hier vervolgens acties aan. Zo verbeteren ze het werkklimaat op de werkplek. ‘Op die manier werk je bottom-up, op een manier die past bij de organisatie en met snel resultaat.’

Ruimte creëren met kleine veranderingen

‘Het mooie is dat je met het actieteam ziet dat kleine dingen soms al verschil kunnen maken’, vertelt Van Wingerden. ‘Bijvoorbeeld iemand bedanken die een spoedklus oppakt of met elkaar in gesprek gaan over wat energie geeft en wat energie kost in het werk. Op die manier geef je medewerkers ruimte en dat kan al bepalend zijn voor de werksfeer.’

Het ministerie van SZW en Schouten & Nelissen werken samen om organisaties te ondersteunen bij het terugdringen van werkstress en ongewenst gedrag. In het kader hiervan wordt bij 20 organisaties gewerkt met een actieteam Goed en Gezond Werken. Na de zomer kunt u in een artikel op www.platformarbeidsmobiliteit meer lezen over de resultaten.

Meer weten? Ga naar www.sn.nl/goed-gezond-werken

Noëlle van Wijgerden Schouten & Nelissen

Checklist: zo signaleer je werkdruk en stress op de werkvloer

door Angelique Wittenbernds

Stress en een te hoge werkdruk onder werknemers leiden tot hoog ziekteverzuim. Je kunt verzuimkosten in de kiem smoren door tijdig in te grijpen. Maar hoe kom je erachter of en welke werknemers last hebben van stress en een te hoge werkdruk? Gebruik deze checklist als test om inzicht te krijgen in het stressniveau binnen je team of afdeling. Herken je signalen? Onderneem dan actie.

Stresssignalen op werknemer- of teamniveau:

Veranderingen in communicatie:

werknemers zijn minder open in hun communicatie
gejaagd en/of geïrriteerd gedrag
er ontstaan conflicten

Tip: Wil je in gesprek gaan met een werknemer/collega die minder open is? Benader deze dan vooral rustig. Zorg voor stiltes, zodat de ander de kans krijgt om na te denken over zijn/haar antwoord. Kom vooral met feiten.

Veranderingen in besluitvormingsprocessen:

Beslissingen worden te snel en niet doordacht genomen
er wordt te lang gewacht met het nemen van beslissingen
er worden geen beslissingen genomen

Tip: Bij veranderingen is het belangrijk dat het proces aansluit bij de medewerkers. Zorg voor goede communicatie, kom met feiten en laat weten wat het de medewerkers of het bedrijf oplevert als de verandering doorgevoerd is. Vergeet hierbij niet te reflecteren en te luisteren naar de ervaringen van medewerkers.

Veranderingen in opstelling naar collega:

werknemers tonen minder dan voorheen interesse in collega’s
men heeft nauwelijks nog aandacht voor de problemen van collega’s
men gaat bepaalde collega’s ontlopen
tolerantie naar collega’s neemt af

Tip: Praat met de medewerkers en probeer erachter te komen wat er gebeurd is waardoor er een verandering tot stand is gekomen. Soms zijn het ‘ kleine’ problemen die met een paar simpele stappen opgelost kunnen worden. Wacht bij verandering in gedrag binnen een team niet te lang met onderzoeken wat er aan de hand is.

Veranderingen in prestaties:

het werktempo wordt lager
er wordt beduidend minder gepresteerd dan vroeger
minder aanpassingsvermogen: problemen lijken groter dan voorheen
de werknemer komt frequent om hulp vragen

Tip: soms kan het probleem waardoor er verandering in prestaties ontstaan buiten het werk liggen. Sta open voor de medewerker en kijk of er een mogelijkheid is waardoor je de medewerker (tijdelijk) kan ontlasten om hem/haar ruimte te geven het probleem op te lossen, ook als het een privéprobleem privé betreft. Een beetje ruimte zorgt al voor rust in het hoofd.

Veranderingen in gewoonten:

duidelijke veranderingen ten aanzien van eten, drinken of roken
duidelijke veranderingen ten aanzien van lichamelijke verzorging en kleding

Tip: Als je met een medewerker in gesprek gaat over veranderingen in gewoonten, zorg dan dat je praat vanuit je eigen waarneming, zonder te oordelen. Zeg bijvoorbeeld: ‘ik heb het idee dat je meer bent gaan roken, klopt dat?’ Als de ander met ‘ja’ reageert, vraag dan of je ergens mee kan helpen of dat diegene iets wil bespreken. Als de ander met ‘nee’ reageert, zeg dan dat het je opviel en dat als de ander ergens mee zit, hij/zij altijd mag komen om te praten.

Veranderingen in verzuim of ziektegedrag:

men komt vaker te laat of helemaal niet op afspraken
men meldt zich vaker voor kortere periodes ziek
vage lichamelijke klachten, hoofdpijn, maagpijn, rugpijn, vermoeidheid
frequent klaaggedrag
gespannen uiterlijk: opgetrokken schouders, minder oogcontact

Tip: Ga in gesprek met de medewerker, denk hierbij vooral aan de persoonlijke aanpak. Houd in acht dat de uitkomst van het gesprek dient te zijn: komen tot een oplossing waarbij de veranderingen aangepakt kunnen worden. Kijk met elkaar naar de mogelijkheden en blijf niet te lang hangen op het waarom.

Stresssignalen op afdelingsniveau:

‘vechtgedrag’:

fouten worden gebruikt om mensen afstraffingen te geven
de werknemers hebben geen geduld meer voor elkaar, ze luisteren slecht naar elkaar
ideeën worden van tafel geveegd nog voordat iemand is uitgesproken
werknemers verwijten elkaar ‘er niks van te begrijpen’
werknemers horen alleen flarden of fragmenten van wat een ander te zeggen heeft

‘vluchtgedrag’:

er doen maar weinig mensen mee aan discussies
werknemers komen vaak te laat of zijn geregeld afwezig
er worden overhaaste beslissingen genomen, of beslissingen worden juist voortdurend uitgesteld
werknemers werken afzonderlijk, niet als een groep
er wordt niet gepraat over problemen die andere werknemers ook hebben
hoge mate van niet voor jezelf opkomen (subassertiviteit) en passiviteit: men laat de leider de beslissingen nemen

Tip: ga met het team in gesprek. Trek hier 1 of 2 dagdelen voor uit en probeer achter de issues te komen die er spelen, met als uitgangspunt om tot oplossingen te komen hoe het teamgevoel verbeterd kan worden.

Angelique Wittenbernds Eigenaar DiFiducia

Best practice: zo pak je Functiecreatie aan

door Brigitte van Lierop

Door taken bij huidige medewerkers weg te nemen en samen te voegen tot een nieuwe functie, kun je een arbeidsplaats creëren voor iemand met een afstand tot de arbeidsmarkt. Dit instrument wordt ook wel Functiecreatie genoemd. Maar wat moet je nou doen als je wilt weten of Functiecreatie binnen jouw organisatie mogelijk is? Het gaat in de praktijk altijd over het zoeken naar antwoorden op een paar essentiële vragen. In dit artikel laat ik je aan de hand van een stappenplan zien hoe succesvolle Functiecreatie eruit ziet in de praktijk.

Vertaalbureau SVB biedt als dienstverlening ‘het regelen van vraag en aanbod rondom het tolken ter plaatse en het schriftelijk vertalen van documenten’.

Ik ga bij SVB antwoord zoeken op de volgende vragen:

Welk elementair werk is er?
Kan het uit de bestaande functies worden gehaald?
Kan er een profiel van worden gemaakt?
Wie doet het werk nu?
Wat levert het op voor diegene die het werk niet meer hoeft te doen?
Welke voordelen heeft de voorgestelde verandering voor SVB?

Bij SVB zien we de volgende profielen met hun taken. De directeur heeft de leiding, de kwaliteitsmedewerker geeft training en vorming aan tolken en vertalers en bewaakt de kwaliteit van dienstverlening, de matchers regelen de match tussen de vraag van een klant en het aanbod aan tolken en vertalers, de boekhouder zorgt voor facturatie en betalingen en de administratieve kracht ondersteunt overal waar nodig.

Welk elementair werk is er?

Het gaat om werk waarvoor een korte training volstaat om het te kunnen uitvoeren. En, ja, dat is er! In alle functies binnen SVB blijken deze werkzaamheden voor te komen.

Kan het uit de bestaande functies worden gehaald?

Een probleem kan zijn dat het werk van diegene die het nu doet, trager wordt uitgevoerd als hij of zij het niet zelf meer doet. Of dat degene die het nu doet, het heel graag zelf wil blijven doen en het als een probleem ziet als het uit zijn takenpakket wordt gehaald. Bij SVB kan het! Veel van het elementaire werk kan worden losgekoppeld van de overige werkzaamheden. En het werkproces wordt daardoor niet vertraagd, eerder het omgekeerde.

Kan er een profiel van worden gemaakt?

Een profiel opstellen met een nieuw takenpakket vraagt even wat werk. De eerste vraag is of het elementaire werk uitvoerbaar is door de doelgroep mensen met een beperking. Is het fysiek niet te zwaar, vereist het snelle handelingen, gebeuren er veel onverwachte dingen? De elementaire taken waarbij dat het geval is, kunnen niet worden opgenomen in het profiel. En, nog een ander ding, wanneer vinden de taken plaats? Als ze allemaal tegelijk op hetzelfde moment plaatsvinden, wordt het ook lastig om een profiel te maken. Tenslotte is het ook van belang dat het gaat om een substantieel aantal uren, minimaal twaalf uren is een maat die vaak wordt gehanteerd. En ja, bij SVB kan het! De functie van praktijkondersteuner is geformeerd.

Wie doet het werk nu?

De nieuwe praktijkondersteuner bij SVB gaat werk uitvoeren dat nu door de directeur wordt gedaan, door de kwaliteitsmedewerker, de matchers en de boekhouder. Het gaat bij de directeur om de catering en de keuken en alle ondersteunende taken bij de schriftelijke acquisitie. Bij de kwaliteitsmedewerker gaat het om alle ondersteunende activiteiten rondom de trainingen. De matchers voeren allerlei repeterende werkzaamheden uit rondom bevestigingen van matches. En tenslotte heeft de boekhouder een verzameling aan ondersteunende taken in de controlesfeer die de nieuwe praktijkondersteuner met een kleine training kan overnemen. De administratieve kracht blijft hetzelfde werk doen.

Wat levert het op voor diegene die het niet meer hoeft te doen?

Deze vraag is essentieel om te kunnen bepalen wat de win – win is voor het bedrijf om het werk anders in te richten. Bij SVB gaan ze eerst en vooral ‘blij’ zijn! Alle medewerkers inclusief de directeur ervaren een enorm hoge werkdruk. En die werkdruk wordt vooral bepaald door al die ondersteunende administratieve taken en door telefoneren. De praktijkondersteuner gaat die werkdruk grotendeels wegnemen. Daarmee zijn we er nog niet. De onderliggende vraag die hier speelt is natuurlijk: wat gaan de andere medewerkers doen met de vrijgekomen tijd?

Bij de directeur komen per dag 60 minuten vrij die hij kan besteden aan achterstallig werk, meer netwerken waar hij nu te weinig aan toe komt en actiever zoeken naar nieuwe subsidiekanalen.
De kwaliteitsmedewerker krijgt per dag 45 minuten meer de tijd om de kwaliteit van het werk van de matchers te verbeteren, iets waar hij nu niet aan toe komt. Ook kan hij eindelijk zijn mails op het werk verwerken in plaats van thuis.
Bij de matchers komen er opgeteld dagelijks 160 minuten vrij waardoor ze per dag ongeveer tien matches per week méér kunnen doen en tegelijkertijd meer ruimte hebben om problemen kwalitatief beter op te lossen dan dat ze nu kunnen.
Tenslotte komen er bij de boekhouder 120 minuten vrij waardoor het zeer regelmatig voorkomende overwerk niet meer hoeft plaats te vinden en hij het betalingsverkeer beter kan controleren zodat er minder geld verloren gaat aan het niet opvolgen van onbetaalde rekeningen.

Welke voordelen heeft de voorgestelde verandering het voor het bedrijf?

Loont het zich voor SVB om voor ongeveer 1 fte een praktijkondersteuner in dienst te nemen? Vooralsnog zitten de harde cijfers in het minder overwerken van de boekhouder en in het grotere aantal matches. De eerste berekening is dan simpel: hoeveel kost de nieuwe medewerker en hoeveel levert minder overwerk op en hoeveel levert het op als er tien matches per week meer plaatsvinden? De volgende vraag is: hoeveel gaat het opleveren als de directeur meer netwerkt en meer kans krijgt om nieuwe subsidiekanalen te zoeken? En hoeveel levert de kwaliteitsverbetering op van de kwaliteitsmedewerker en de matchers? Dat zijn gegevens die zich minder gemakkelijk in cijfers laten uitdrukken. Wat leert onze ervaring? In elke onderneming kunnen de beslissers over geld vrij snel een inschatting maken of het hen wat oplevert als ze het anders gaan doen. Bij SVB is dat niet anders. De praktijkondersteuner is inmiddels met veel plezier aan het werk en de medewerkers zijn blij met de nieuwe situatie.

Brigitte van Lierop Eigenaar Disworks

Stimuleer arbeidsmobiliteit met financieel inzicht

door Paulien van Gurp

Globalisering en technologische ontwikkelingen beïnvloeden hoe werkgevers en werknemers met elkaar omgaan. De manier waarop we werk organiseren verandert. Zekerheden van weleer, zoals een baan voor het leven en een werkgever die voor medewerkers zorgt, gaan steeds meer tot het verleden behoren. Zo ontstaat er langzaam een steeds groter wordend gat tussen de wens van organisaties om zo flexibel mogelijk te zijn, en medewerkers die juist op zoek zijn naar een zinvolle tijdsbesteding én zekerheid over hun inkomen.

Inzetbaar zijn is belangrijk voor iedereen

De behoefte aan een zinvolle tijdsbesteding en zekerheid over een inkomen gelden voor ons allemaal: jong en oud, mannen en vrouwen, werknemers of ondernemers. Onderwerpen als langer doorwerken, balans werk-privé, voldoening halen uit je werk, je talenten optimaal benutten, je fysiek sterk voelen en voldoen aan de behoeftes van het bedrijf, de opdrachtgever of klant zijn onderwerpen die ons allemaal bezig houden. Met andere woorden: inzetbaar zijn is belangrijk voor iedereen!

Er zijn inmiddels veel initiatieven op het gebied van duurzame inzetbaarheid bij werkgevers: van een fruitmand bij de receptie tot trainingen mindfulness. Goede initiatieven die mensen helpen om inzicht te krijgen in hoe ze hun leven in willen richten en hoe ze zich voelen.

Twee derde is onzeker over financiële toekomst

Het is opvallend dat de financiële component binnen duurzame inzetbaarheid aanzienlijk minder aandacht krijgt. Terwijl financiële zekerheid, waaronder dus het verkrijgen en/of behouden van het eigen inkomen, juist veel mensen bezighoudt. Uit onderzoek blijkt dat twee op de drie mensen onzeker zijn over hun financiële toekomst en dat bijna de helft van de mensen er zelfs stress door ervaart.

Aannames over financiën vormen de drempel naar mobiliteit

De angst voor een ongewisse financiële toekomst werpt dus hoge drempels op om in beweging te komen. Daarnaast houden aannames als ‘ik kan niet nadenken over verandering van baan, want ik heb een gezin te onderhouden’, of ‘ik kan niet eerder stoppen want ik heb een toch een slecht pensioen’ de status quo in stand.

Gebrek aan financieel inzicht staat wendbaarheid in de weg

Ondanks dat het voor veel mensen belangrijk is, kunnen medewerkers privé ook maar weinig motivatie opbrengen om zich in hun financiële toekomst te verdiepen. De oorzaak hiervan kan gezocht worden in gebrek aan capaciteit (kan ik het, weet ik wat ik moet doen?) en gelegenheid (wordt het me makkelijk gemaakt?).

Dit alles staat op gespannen voet met de wens van organisaties om wendbaar te zijn. Extra initiatief is dus nodig om mensen meer geestelijke vrijheid te geven in hun denken over de toekomst door aannames over financiële (on)mogelijkheden te doorbreken en inzicht te geven in concrete situaties.

Financieel advies is niet het doel, maar een middel om mensen in beweging te krijgen

Beweging begint met het wegnemen van percepties over de financiële gevolgen van loopbaankeuzes. Financieel inzicht vergroot zo de geestelijke vrijheid van medewerkers om andere keuzes te onderzoeken. Ook geeft het richting aan het persoonlijke loopbaanpad, waardoor andere HR-instrumenten gericht kunnen ingezet worden.

Concrete tips voor uw organisatie

Het aanbieden van informatie over complexe vraagstukken zoals duurzame inzetbaarheid en pensioen is niet voldoende. Ga met de volgende tips aan de slag:

Veel medewerkers willen niet alleen graag begeleid worden bij het maken van keuzes met financiële gevolgen, maar hebben ook een duwtje nodig om er überhaupt over na te denken;
Financieel advies is een middel om beweging te creëren;
Overweeg je medewerkers financieel advies als extra arbeidsvoorwaarde aan te bieden;
Houd de regie op het doel van het financieel advies: bespreek alleen onderwerpen gericht op mobiliteit.

Paulien van Gurp Eigenaar Prikkl

Zo weet je of een sollicitant binnen je team past

door Jacco van den Berg

It’s take two to tango: iemand kan nog zo competent zijn, als er geen klik is met het team is het maar de vraag of het allemaal een succes wordt. Als de chemie tussen collega’s ontbreekt, kunnen ze ‘de vreemde eend in de bijt’ bewust of juist onbewust niet goed inwerken, of zelfs links laten liggen. En als een nieuwe medewerker zich niet thuis voelt, gedraagt hij zich anders, zondert zich af en verschijnt met een weinig vrolijk gezicht op het werk. Je kunt deze situatie voorkomen door tijdens de selectie al op te letten of de sollicitant binnen het team past.

Ken de organisatie

Zowel de sollicitant zelf, als zijn toekomstige collega’s zijn medebepalend of de nieuwe collega na de indiensttreding in het team past. Het is belangrijk dat de nieuwe medewerker zich thuis voelt in de werkomgeving. Als selecteur dien je dan ook niet alleen de functie goed te kennen, maar ook de werkomgeving.

Nieuwe selecteurs

Heb je nieuwe collega’s die zich bezighouden met werving en selectie? Het is niet verstandig om nieuwe selecteurs meteen de eerste de beste werkdag los te laten op sollicitanten. Om een juiste inschatting te kunnen maken of de sollicitant binnen het team past, is een eerdere ‘rondreis’ door uiteenlopende afdelingen om de sfeer en cultuur te proeven cruciaal.

Eerlijk duurt het langst

Jij bent niet de enige die iets te kiezen heeft tijdens en na een sollicitatie: ook sollicitanten kiezen. Als de leidinggevende, omdat hij de sollicitant graag wil aannemen, te hoog opgeeft over de functie en werken op zijn afdeling, worden verwachtingen gecreëerd die niet kunnen worden ingelost.

Betrek je collega’s

Het is daarom belangrijk hier eerlijk over te communiceren en dat kan bijvoorbeeld ook door de toekomstige collega’s een rol te geven in de selectieprocedure. Zij kunnen de sollicitant bevragen over zijn vakkennis maar in het selectiegesprek ook vertellen hoe er binnen in het team wordt gecommuniceerd en samengewerkt. Ook kunnen ze ingaan op hoe de omgangsnormen zijn, hoe er op verjaardagen en andere momenten informeel met elkaar wordt omgegaan. Het is dan vooral belangrijk om te horen en te zien hoe de sollicitant daarop reageert en welke vragen hij daarover stelt.

Meelopen

En andere methode om er achter te komen of een sollicitant binnen het team past, is de sollicitant gedurende de selectieprocedure in contact te brengen met zijn toekomstige collega’s. Laat hem of haar voorafgaand aan een selectiegesprek mee lunchen. Dan wordt meteen duidelijk (of niet!) of de sollicitant communicatief vaardig is en het initiatief neemt.

Op de proef

Ook kan de sollicitant als onderdeel van de selectieprocedure iets doen waar niet alleen uit blijkt dat hij geknipt is voor de functie maar ook waarin hij iets van zichzelf laat zien. Laat een docent een proefles doen, een vertegenwoordiger een presentatie houden en een verpleegster een ochtendronde met patiënten doen. De toekomstige teamleden zien de sollicitant aan het werk en kunnen een uitspraak doen of de persoon in het team past.

Meer tips lezen voor uw werving en selectieprocedure? Bekijk het hier.

Jacco van den Berg Co-auteur Handboek Werving en Selectie

Inclusief werkgeverschap: zo pak je dat aan in je werving- en selectie

door Brigitte van Lierop

Je staat open om mensen met een beperking een kans te geven in je bedrijf: een belangrijk aspect van inclusief werkgeverschap. Maar hoe pak je dat aan? Feitelijk niet anders dan anders. Doel is dat je een match creëert tussen hetgeen je als organisatie vraagt en dat wat kandidaten kunnen bieden. Het verschil is dat je in je werving helder moet zijn over wat je precies zoekt. Daarnaast moet er in de gesprekken voldoende aandacht zijn voor de betekenis van de beperking van de kandidaat op het uit te voeren werk.

Vijf tips voor de werving- & selectieprocedure:

Geef in je vacaturetekst aan dat je als organisatie open staat voor mensen met een beperking.
Vermeld specifiek dat je mensen met een arbeidsbeperking uitnodigt om te solliciteren, mits ze voldoen aan de minimale functie-eisen.
Je kunt nog een stapje verder gaan: geef in de vacaturetekst aan dat je de sollicitant met een beperking die voldoet aan de minimale functie-eisen van de vacature, standaard uitnodigt voor een eerste gesprek. Daarmee geef je hen in feite een voorsprong op andere kandidaten.
Kijk nog eens goed naar je vacaturetekst en controleer de eisen en wensen waar de kandidaat aan moet voldoen. Ga na wat de harde en zachte eisen zijn. Wat vraag je ‘extra’ en is dus eigenlijk een wens? Kandidaten met een beperking voldoen meestal niet volledig aan alle eisen en wensen. Als je hen een kans wilt geven, dan is het handig om de eisenlijst nog eens goed door te lopen. Stel, je nieuwe medewerker moet af en toe voor het werk reizen. Je kunt dan vragen om een rijbewijs, je kunt ook aangeven dat ‘er voor de functie af en toe moet worden gereisd’.
Geef in de uitnodiging of vacature aan dat je het op prijs stelt als de kandidaat goed kan uitleggen wat zijn beperking in relatie tot het uitvoeren van het werk in de gevraagde functie betekent. Dan krijg jij daar meteen een helder beeld van.

Speciale wervingskanalen

Bent je op zoek naar iemand met een specifieke beperking, zoals autisme? Omdat je weet dat het werk bij uitstek past bij iemand met autisme? Dat kan. Er is een aantal landelijke, maar ook lokale organisaties dat zich heeft gespecialiseerd in kandidaten met een bepaald type beperking. Je vindt ze op de volgende website: www.werkgeversgaaninclusief.nl/kennis/bemiddelaars.

Wat mag je niet vragen?

De regels zijn duidelijk: kandidaten hoeven tijdens een sollicitatiegesprek niets over zichzelf te vertellen dat níet met de uitoefening van de functie te maken heeft. Je mag dus geen vragen stellen over iemands ‘chronische ziekte of handicap’. De regels vloeien voort uit de Algemene wet gelijke behandeling (AWGB).

Let op: er is een uitzondering. Stel dat de informatie over de beperking van de kandidaat voor het beoefenen van de functie relevant is, dan is hij wél verplicht om te laten weten dat hij een beperking heeft. Ook moet de kandidaat zelf melden of er aanpassingen nodig zijn om de functie te vervullen en welke dat zijn.

Als je twijfelt en je wilt een aanstellingskeuring toepassen, ga er dan van uit dat dat meestal niet mag. Dat mag alleen als dat nodig is in verband met de zware belastbaarheid die een functie met zich meebrengt.

Wat mag je wel vragen?

Je kunt in een gesprek altijd de vraag opnemen ‘in hoeverre in de ogen van de kandidaat er zaken zijn die mogelijk van invloed zijn op het uitoefenen van de taken van de vacature’. Als die er zijn, dan ga je het gesprek aan over wat dat dan betekent en hoe eventuele knelpunten opgelost kunnen worden. Meestal zijn dat geen ingewikkelde dingen, de kandidaat voldoet immers al aan de minimale functie-eisen. Denk aan aanpassingen in tijd of bijvoorbeeld meubilair.

Speciale aandacht voor de doelgroep van de banenafspraak

Als het specifiek gaat over de mensen uit de doelgroep Banenafspraak, kun je dat in je vacaturetekst aangeven. Je kunt ook de lokale arbeidsbemiddelaars benaderen die deze doelgroep naar werk begeleiden en hen vragen om jou te ondersteunen in het creëren van kansen voor deze doelgroep. Zie ook hiervoor de lijst op: www.werkgeversgaaninclusief.nl/kennis/bemiddelaars.

Kenmerkend voor deze doelgroep is de extra aandacht voor begeleiding en het inpassen van deze mensen in werkzaamheden van ondersteunende aard. Voor je organisatie is het goed om je hierover te laten informeren door de lokale arbeidsbemiddelaars van deze doelgroep. Zij zijn deskundig in het aangeven wat de begeleiding precies inhoudt, en welke takenpakketten passend zijn.

Nog een punt van aandacht

Het kan zijn dat de lokale arbeidsbemiddelaars een ander idee hebben over hoe ze kandidaten willen voordragen. Kies hierin vooral je eigen strategie, blijf trouw aan wat je als organisatie belangrijk vindt en maak hierover afspraken met degene met wie je contact hebt.

Begeleiding

Vraag expliciet naar de concrete begeleiding die de kandidaat krijgt vanuit de arbeidsbemiddelaar hoe lang die begeleiding doorgaat en wat er van jou als werkgever wordt verwacht aan begeleiding op de werkplek. ook hier geldt weer: een goed begin is het halve werk!

Meer weten?

Download het Handboek Functiecreatie.

www.toolboxinclusief.nl

Brigitte van Lierop Senior Partner Disworks

Financiële regelingen bij het dienst nemen van een vluchteling

door Vluchtelingenwerk

Wil jouw organisatie een vluchteling in dienst nemen? Dan zijn er verschillende subsidieregelingen waar je gebruik van kunt maken, waardoor het financieel aantrekkelijk is om een vluchteling aan te nemen. Veel van deze regelingen zijn niet specifiek voor vluchtelingen, maar gelden bijvoorbeeld ook voor andere jongeren of mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Bekijk in deze checklist van Vluchtelingenwerk van welke regelingen en voordelen je gebruik kunt maken.

Fiscale regelingen

Jeugd Lage-inkomensvoordeel (Jeugd-LIV)

Het jeugd-LIV zorgt ervoor dat jij als werkgever gecompenseerd wordt voor de verhoging van het wettelijk minimumjeugdloon voor werknemers van 18 tot en met 21 jaar (sinds juli 2017). De hoogte van het LIV wordt na afloop van het jaar door de Belastingdienst vastgesteld en automatisch overgemaakt op jouw rekening. Voorwaarden voor het ontvangen van het jeugd-LIV zijn:

De werknemer was op 31 december 2017 18 tot en met 21 jaar.
Het gemiddelde uurloon van de werknemer is gelijk aan het minimumjeugdloon dat hoort bij zijn of haar leeftijd.

Het jeugd-LIV is een vast bedrag per verloond uur en loopt op met de leeftijd. Zo krijg je voor een 18-jarige 0,23 euro en voor een 21-jarige 1,58 euro per uur. Het maximaal aantal uur waarover je Jeugd-LIV ontvangt is 2080 uur. Je hoeft niets extra’s te doen om het jeugd-LIV te ontvangen. Wil je meer weten? Check dan het kennisdocument Wet tegemoetkoming loondomein (Wtl).

Lage-inkomensvoordeel (LIV)

Dit voordeel ontvang je als je een werknemer in dienst hebt met een loon tussen de 100 en 125% van het wettelijk minimumloon. Bij een loon tot 110% van het wettelijk minimumloon bedraagt het voordeel 1,01 euro per verloond uur en maximaal 2000 euro per jaar. Bij een loon tussen de 110 en 125% van het wettelijk minimumloon is het voordeel 0,51 euro per verloond uur en maximaal 1000 euro per jaar.

Let op: je ontvangt het voordeel alleen als de werknemer per jaar minstens 1248 uur werkt, de werknemer minimaal het minimumloon voor een 22-jarige ontvangt en de werknemer niet pensioengerechtigd is.

Het LIV wordt na afloop van het jaar automatisch uitbetaald door de belastingdienst. Het LIV kan niet gecombineerd worden met loonkostenvoordeel. Kun je van beide gebruik maken dan keert de Belastingdienst het hoogste bedrag uit. Je kunt de hoogte van het LIV berekenen via de rekenhulp van de Rijksoverheid. Wil je meer weten? Check dan kennisdocument Wet tegemoetkoming loondomein (Wtl).

Loonkostenvoordeel (LKV)

Om werkgevers te stimuleren bepaalde groepen in dienst te nemen, keert de Belastingdienst LKV uit. Bij het bieden van een contract aan een vluchteling kun je gebruik maken van dit voordeel als de vluchteling ;

nog niet AOW-gerechtigd is én;
in de zes maanden voorafgaand aan het contract niet bij jou in dienst is geweest én;
56 jaar of ouder is en een uitkering ontvangt (loonkostenvoordeel ouderen) of;
volgens UWV of gemeente door een ziekte of handicap niet in staat is het minimumloon te verdienen (loonkostenvoordeel banenafspraak).

Het LKV is een bedrag per verloond uur dat na afloop van het jaar door de Belastingdienst wordt uitgekeerd. De hoogte van het bedrag is:

voor oudere vluchtelingen: 3,05 euro per verloond uur en maximaal 2000 euro per jaar;
voor vluchtelingen die vallen onder de banenafspraak: 1,01 euro per verloond uur en maximaal 2000 euro per jaar.

Je kunt zo lang als de werknemer in dienst blijft, en maximaal drie jaar, van het LKV gebruik maken. Dan moet je wel zelf in de loonaangifte aangeven dat je gebruik wil maken van LKV. En je hebt een doelgroepverklaring nodig. Die kan de oudere vluchteling aanvragen bij de gemeente en de vluchteling die valt onder de banenafspraak bij UWV. LKV en LIV gaan niet samen. Kun je van beide gebruik maken dan keert de Belastingdienst het hoogste bedrag uit. Je kunt de hoogte van het LIV berekenen via de rekenhulp van de Rijksoverheid. Wil je meer weten? Check dan het kennisdocument Wet tegemoetkoming loondomein (Wtl) van de Rijksoverheid.

Gemeentelijke regelingen

Veel vluchtelingen hebben een bijstandsuitkering. Gemeenten helpen mensen met een bijstandsuitkering met het vinden van werk. Onder andere door middel van regelingen voor werkgevers. Daar kun je dus ook als je een vluchteling met bijstand in dienst neemt, gebruik van maken. Welke regelingen precies ingezet worden, bepaalt de gemeente waar de vluchteling woont.

Let op: je leest hier over regelingen die veel voorkomen bij gemeenten. Elke gemeente mag zijn eigen beleid bepalen. Dus niet elke gemeente biedt alle onderstaande mogelijkheden. En de naam van de regeling kan afwijken van wat we hier beschrijven. Mogelijk zijn er ook nog voorzieningen die hier niet bij staan. Je kunt het best bij het WerkgeversServicepunt in de regio vragen wat er precies mogelijk is.

Werk met behoud van uitkering

In veel gemeenten is het mogelijk om een vluchteling op proef te laten werken. Tijdens deze proefplaatsing of werkstage betaal je geen loon en behoudt de vluchteling zijn uitkering. Meestal kan dit enkele maanden tot maximaal één jaar. Heeft een vluchteling een hele kleine kans om betaald werk te vinden? Dan kan de gemeente toestemming geven om deze vluchteling voor langere tijd onbetaald werkervaring op te laten doen. Dat kan op een participatieplaats. Een participatieplaats duurt in eerste instantie één jaar en wordt eventueel met één jaar verlengd.

Tegemoetkoming in de vorm van subsidies, premies en vergoedingen

Om het voor werkgevers aantrekkelijk te maken om iemand uit de bijstand in dienst te nemen, zetten gemeenten verschillende soorten premies, subsidies en vergoedingen in. Elke gemeente is vrij om te kiezen of en welke tegemoetkomingen zij inzetten. Het WerkgeversServicepunt in jouw regio weet precies wat jij kan verwachten. De volgende tegemoetkomingen komen veel voor:

Tijdelijke loonkostensubsidie

Veel gemeenten compenseren werkgevers via een tijdelijke loonkostensubsidie voor de eventuele extra begeleiding en/of lagere arbeidsproductiviteit. Je ontvangt dan een vast geldbedrag of een geldbedrag dat is gekoppeld aan de loonwaarde van de vluchteling. De gemeente Amsterdam doet dat bijvoorbeeld voor werkgevers die werknemers met een bijstandsuitkering aannemen die nog enige scholing of extra begeleiding nodig hebben. Elke gemeente is vrij om te bepalen of er gewerkt wordt met een tijdelijke loonkostensubsidie.

Stimuleringspremies

Er zijn ook gemeenten die werken met een stimuleringspremie. De gemeente Zwolle doet dit bijvoorbeeld in de vorm van een indienstnemingssubsidie. Het is een tijdelijke compensatie voor het feit dat de werkgever een kwetsbare vluchteling al het wettelijk minimumloon moet betalen terwijl diegene nog niet volledig kan inzetten.

Tegemoetkoming in extra kosten

Tenslotte zijn er gemeenten die werkgevers een tegemoetkoming of vergoeding verstrekken voor extra kosten die je maakt bij het in dienst nemen of houden van en vluchteling. Het gaat daarbij niet om loonkosten maar om kosten voor bijvoorbeeld begeleiding, scholing of aanpassing van de werkplek. Vaak geldt hierbij de voorwaarde dat er geen andere vergoeding mogelijk is. Informeer naar de mogelijkheden bij het WerkgeversServicepunt van de regio waar de vluchteling woont.

Vergoedingen en voorzieningen voor werknemers met een arbeidsbeperking

Loonkostensubsidie

Voor vluchtelingen die vanwege een arbeidsbeperking niet zelfstandig het minimumloon kunnen verdienen, kun je loonkostensubsidie krijgen via de gemeente. De gemeente onderzoekt dan op de werkplek hoeveel de vluchteling kan verdienen. Is dit minder dan het minimumloon. Dan krijg je subsidie voor het verschil tussen de loonwaarde en het minimumloon. Deze vorm van loonkostensubsidie is structureel mogelijk.

No-riskpolis

Valt de vluchteling onder de banenafspraak dan kun je gebruik maken van de no-riskpolis. Dit houdt in dat je een Ziektewetuitkering van UWV kan krijgen als de vluchteling ziek wordt. Sommige gemeenten hebben ook voor andere doelgroepen een compensatieregeling bij ziekte. Informeer naar de mogelijkheden bij het WerkgeversServicepunt van de regio waar de vluchteling woont.

Jobcoach

Een jobcoach biedt een vluchteling met een arbeidsbeperking extra ondersteuning op de werkplek. Voor vluchtelingen die vallen onder de Participatiewet is de gemeente verantwoordelijk voor de jobcoach. Informeer naar de mogelijkheden bij het WerkgeversServicepunt van de regio waar de vluchteling woont.

Vergoedingen

Een gemeente kan voor vluchtelingen met een arbeidsbeperking vergoedingen verstrekken voor:

aanpassing van het bedrijfspand, de werkplek of de productie- of werkmethodes;
extra hulp op de werkplek (bijv. van een doventolk);
vervoersvoorziening.

WerkgeversServicepunt

De gemeentelijke regelingen voor het aannemen van vluchtelingen verschillen per gemeente. Raadpleeg daarom het WerkgeversServicepunt. De servicepunten zitten op 35 plaatsen in het land.

Benieuwd waar een WerkgeversServicepunt bij jou in de buurt zit? Bekijk het hier.

Subsidieregelingen

Subsidie praktijkleren

Als een vluchteling leren en werken combineert, kun je mogelijk gebruik maken van de subsidieregeling praktijkleren. Deze subsidie is een tegemoetkoming in de kosten die je maakt voor de begeleiding van de vluchteling. Er is subsidie mogelijk in het vmbo, mbo, hbo en voor promovendi aan de universiteit. De hoogte van de subsidie is afhankelijk van het aantal aanvragen voor de diverse opleidingsniveaus en is maximaal 2.700 euro per werkleerplaats.

Vluchtelingenwerk

De platformeconomie: de andere kant van de medaille

door Frederique Zebeda

Websites die fungeren als online platforms waarop vraag en aanbod elkaar vinden: velen zijn er blij mee. Voor de gebruikers is het een makkelijke manier om flexibel te werken en voor de eigenaren een bijzonder lucratief businessmodel. Maar niet iedereen is lyrisch. In het laatste deel van deze serie laten we Riders Union FNV aan het woord. Een club georganiseerde maaltijdbezorgers die strijden tegen de zzp-constructie van Deliveroo. De eis: Deliveroo moet per direct alle bezorgers in loondienst nemen.

Verdringing van bestaand werk

De platformeconomie schept werk, maar heeft ook veel nadelen voor degenen die het werk aannemen. Bij platformwerk is de rechtspositie van werkenden onzeker en het versterkt de druk om arbeidskosten te verlagen. Ook zien we dat platformwerk bestaand werk verdringt; er komt druk op de beloning en werkgelegenheid in bestaande bedrijven als ze de concurrentieslag verliezen van spelers in de platformeconomie. Een voorbeeld is hier het inmiddels ongelijke speelveld van de maaltijdbezorgdiensten.

Kostenbesparingen

Flexibele contractvormen zijn de afgelopen 10 jaar enorm toegenomen; inmiddels heeft 1 op de 3 Nederlanders een flexibel contract. Flexibele contracten worden door werkgevers vaak niet gebruikt voor het opvangen van pieken in het werk of vervanging van zieke werknemers, maar puur om kosten te besparen. Maaltijdbezorgdienst Deliveroo gaat nog een stapje verder. Bestaand werk, dat eerst gedaan werd door medewerkers in loondienst, kan nu alleen nog maar gedaan worden op basis van een zelfstandige constructie. Met alle risico’s en onzekerheden voor rekening van de werkers. Door alle maaltijdbezorgers alleen als ‘zelfstandig ondernemer’ te laten werken, bespaart Deliveroo flink op werkgeverskosten.

Sociaal stelsel in gevaar

Omdat er bij platformwerk geen sprake is van een werkgever, zijn de bezorgers er zelf verantwoordelijk voor om de hele loopbaan gezond aan het werk te blijven tot aan de AOW-leeftijd. Platformwerk wordt slecht betaald, en de werkers kunnen vaak niet onderhandelen over hun tarieven. Het inkomen van platformwerkers is minimaal. Zij zijn als zelfstandig ondernemer zelf verantwoordelijk voor hun sociale premies en verzekeringen, maar zullen hier al snel op besparen wanneer ze te weinig inkomen hebben.

Als platformwerk groeit en steeds meer mensen daarvan afhankelijk zijn, zullen meer mensen moeite hebben om tot aan de AOW-leeftijd werk en een inkomen te houden. En omdat minder mensen bijdragen aan ons stelsel voor sociale zekerheid en ons pensioenstelsel, komen die in gevaar. Platformwerk vraagt om meer regelgeving, waarmee de werkers beschermd worden en onze collectieve voorzieningen in stand blijven.

Verborgen armoede

Sommige zzp’ers hebben een prima inkomen en kunnen onderhandelen over hun tarieven. Maar er zijn ook zzp’ers die nog een ander inkomen hebben, bijvoorbeeld loon, pensioen of ze leven van het inkomen van hun partner. Zij vragen vaak geen bijstandsuitkering aan, want dan moeten ze hun bedrijf stopzetten, dus zijn ze niet zichtbaar in de statistieken. Er is dus sprake van armoede onder een deel van de zzp’ers en die is verborgen. Daarnaast zijn veel zzp’ers zijn niet verzekerd, omdat ze dat niet kunnen betalen, of omdat ze de risico’s die ze lopen onderschatten.

Tegengaan schijnzelfstandigheid

De FNV pleit voor handhaving van regelgeving om schijnzelfstandigheid tegen te gaan. Er is al langere tijd toenemende onvrede bij de onderkant van de arbeidsmarkt over schijnzelfstandigheid. Er is oneerlijke concurrentie door bedrijven die constructies bedenken om de lonen te drukken en risico’s af te wentelen. Werkers zijn geen collega’s meer, maar worden concurrenten van elkaar. Er is sprake van een ongelijk speelveld, waardoor de posities en arbeidsvoorwaarden van werkenden maximaal onder druk staan.

Politiek onder druk

We hebben de druk bij de politiek de afgelopen maanden opgevoerd. En met succes. Minister Koolmees heeft begin februari aangegeven dat er vanaf 1 juli 2018 gehandhaafd gaat worden bij kwaadwillende organisaties, die opzettelijk een situatie van evidente schijnzelfstandigheid laten ontstaan of voortbestaan. Maar daarmee is het probleem nog niet opgelost. De politiek moet nu gaan kijken naar passende wet- en regelgeving.

Frederique Zebeda Bestuurder FNV Jong

Een vluchteling naar een baan coachen, hoe doe je dat?

door Anneke Bots

Voor vluchtelingen is het vaak moeilijk om op eigen kracht bij een bedrijf binnen te komen. Zo heeft Daniël uit Eritrea geen opleiding, maar hij is intelligent en gemotiveerd. Met hulp van jobcoach Mike Bell is Daniël nu aan de slag. Mike: “Ik ben onder de indruk van het talent en de ambities van de mensen die ik begeleid.” Mike is vrijwillig jobcoach bij VluchtelingenWerk Nederland en helpt vluchtelingen om bij bedrijven ‘binnen te komen’. Ook als zij eenmaal aan het werk zijn, staat hij mensen als Daniël en ook de werkgevers met raad en daad bij.

“Het is supermooi als het lukt om iemand aan het werk te helpen. Een baan heeft zoveel impact op je leven. Voor iedereen, of je nou nieuw bent in Nederland of niet. Als jobcoach kan ik mensen vooruit helpen, maar het brengt mij ook buiten mijn comfortzone. Ik moet de boer op – bedrijven benaderen of ze bereid zijn om iemand die nieuw is in Nederland een kans te geven. Daar leer ik zelf ook veel van.”

Intelligent en gemotiveerd

“De meeste bedrijven reageren positief. Ze zien het ook als een kans op gemotiveerd personeel. Zoals bij Daniël uit Eritrea: hij heeft geen opleiding, maar hij is intelligent en gemotiveerd – een medewerker met veel potentie. Ook de vraag naar technische ervaring is groot. Soms benaderen werkgevers mij. Zo kreeg ik de vraag of ik nog zo iemand als Daniël wist. En een werkgever zei laatst: ‘liever een gemotiveerde kandidaat waar ik in het begin wat meer tijd moet insteken, dan een ongemotiveerde kracht met papieren’.”

Extra uitleg

“De taal is het grootste struikelblok. Collega’s moeten bereid zijn om langzamer te praten of extra uit te leggen. Gelukkig zijn er altijd wel mensen die zich ontfermen over hun nieuwe collega. Maar soms lopen dingen toch niet zoals verwacht. Zo is het contract van een Syriër die ik aan zijn eerste baan heb geholpen niet verlengd. Heel jammer, maar dat kan altijd gebeuren, ook bij Nederlanders.”

Geen keuze gewend

“Ik kan iemands sterke eigenschappen benadrukken en cultuurverschillen overbruggen. Zo kreeg Daniël tijdens een sollicitatiegesprek de vraag: ‘wat zou je graag willen doen?’ Hij wil alles aanpakken en is het niet gewend om een keuze te hebben. Zijn antwoord was daarom: ‘Het maakt mij niet uit’. Nederlanders interpreteren dat als ongemotiveerd. Ik kan dat toelichten en vertellen dat Daniel een enorme aanpakker is. Mijn tip voor een beginnende jobcoach is vooral de tijd te nemen om je cliënt goed te leren kennen en door te praten op wat iemands wensen en ambities zijn.”

Lachen en huilen

“De mensen die ik begeleid heb, tonen kracht en doorzettingsvermogen. Je leert elkaar echt kennen. We lachen samen en huilen samen. Jobcoach zijn heeft mijn wereldbeeld veranderd. En het is prachtig om iemand verder te kunnen helpen. Als je jobcoach wilt worden, vooral doen! VluchtelingenWerk Nederland is een netwerk met veel kennis en training. Je wordt niet zomaar in het diepe gegooid.”

Drempels overwinnen

Vluchtelingen willen zelf graag zo snel mogelijk meedoen. Toetreden tot de arbeidsmarkt betekent drempels overwinnen: de taal leren, inburgeringsexamen halen, leren een nieuw netwerk op te bouwen en een baan zoeken. Vrijwillige arbeidscoaches in het hele land worden door VluchtelingenWerk speciaal getraind om vluchtelingen te helpen om arbeidsmarktfit worden. Eén van de werkprojecten van VluchtelingenWerk is ‘Vluchtelingen Investeren in Participeren’ (VIP). De afgelopen twee jaar hebben meer dan 300 coaches ruim 1.500 vluchtelingen bijgestaan.

Wil je ook gemotiveerde werknemers en meer diversiteit op de werkvloer? Bekijk dan deze folder

Anneke Bots Vluchtelingenwerk

5 tips voor betere re-integratie na kanker

door Sylvia Bastiaan

Tussen de 30.000 en 40.000 werknemers worden jaarlijks geconfronteerd met kanker. Van degenen die herstellen krijgt maar liefst een kwart (24%) uiteindelijk ontslag, zo blijkt uit onderzoek van de Nederlandse Federatie van Kankerpatiëntenorganisaties (NFK). Goede begeleiding op de werkvloer kan van essentiële invloed zijn in het voorkomen dat de medewerker langer thuis blijft dan nodig, of helemaal niet meer terugkeert in de organisatie. Sylvia Bastiaan, ervaringsdeskundige & HR-adviseur, geeft vijf tips om je als arbeidsprofessional op weg te helpen met een goede begeleiding van medewerkers bij kanker.

Blijf met elkaar in gesprek

Kanker is heel ingrijpend maar blijf in gesprek met elkaar. Houd rekening met de ziektefase, zet geen druk maar bied begeleiding en ondersteuning om bij elkaar betrokken te blijven. Stem met elkaar af hoe en wanneer je met elkaar gecommuniceerd.
Ondersteun leidinggevende en collega’s

Oprechte belangstelling voor de persoon zelf zorgt voor een vertrouwensband. Deze basis is nodig om over en weer te kunnen vertellen waar men tegenaan loopt, zodat mogelijke problemen samen opgelost kunnen worden. Als arbeidsprofessional kun je leidinggevende en collega’s ondersteunen om deze band optimaal te houden. Daarnaast kun je informatie over de wet en regelgeving bij verzuim en het verzuimbeleid delen binnen de organisatie.
Doorbreek taboe op de werkvloer

Informatie geven en delen voorkomt dat er zelf invulling wordt gegeven aan het ziektebeeld. Het organiseren van een bijeenkomst over kanker kan de taboe op de werkvloer doorbreken.
De juiste expertise

Vaar niet alleen op de wet- en regelgeving bij ziekte maar laat je bijstaan door goede partijen. Zorg dat je de juiste partijen inschakelt die ervaring hebben met de begeleiding bij kanker. Kies een partij die op de hoogte is van de laatste ontwikkelingen zodat er naar behoefte ondersteuning kan plaatsvinden en er geen onnodige of verkeerde intervisies worden ingekocht.
Stuur op benutbare mogelijkheden

Laat de werknemer zelf meedenken wat wel kan en wat niet. Stuur zo nodig bij, maar laat de werknemer zelf oplossingen aandragen om de eigen regie te ontwikkelen en te stimuleren. Een kleine aanpassing in de werkomgeving kan al een grote verandering teweegbrengen om de werknemer duurzaam aan het werk te laten gaan.

Sylvia Bastiaan HR Adviseur

Ongezouten mening of waardevolle feedback?

door Jurriaan Dolman

Ken je dat? Je zit wat op LinkedIn te browsen en komt iets tegen dat je echt stom vindt. Dat had ik laatst, met een post van iemand die ik sinds kort in m’n netwerk had. En toen gebeurde het: ik wilde die persoon een berichtje sturen om haar aan te spreken. Om haar te vertellen wat ik ervan vond en wat ze in mijn ogen beter kon doen.

Gelukkig was ik er op tijd bij en heb ik mezelf ingehouden. Maar het bracht me wel een mooi reflectiemomentje. Want wat bezielde me? Hoe haalde ik het in mijn hoofd om iemand die ik nauwelijks ken te vertellen wat ze beter kon doen? Het ging zo snel: binnen no time stond ik klaar met mijn oordeel.

We leven in een tijdperk waarin we overal wat van mogen vinden en waarin alle middelen tot onze beschikking staan om deze mening te uiten. Je leest iets en doet een duimpje omhoog of omlaag. Vaak niet beseffend welke impact dat duimpje heeft op de ander.

Soms is het juist wel de bedoeling dat je een oordeel geeft. Neem bijvoorbeeld een recruiter: is de kandidaat geschikt of ongeschikt voor de functie? Het kan voorkomen dat je onder tijdsdruk en zonder dat je de persoon tegenover je écht kent, je mening vormt vanuit je persoonlijke referentiekader, expertise en ervaring. Ook op basis van wat iemand op social media zegt. Maar wat weet je eigenlijk van die ander en van zijn motieven?

Voor je het weet, schiet je je doel voorbij. Maar hoe kun je een mening omvormen tot constructieve feedback? Wat mij betreft heeft dat vooral met de achterliggende intentie te maken. Waarom zeg je iets? En ben jij echt degene die dit moet zeggen? In veel gevallen op LinkedIn, Facebook of Twitter is dit niet het geval. Dat herken je vast: je leest een opmerking en merkt dan direct of iemand uit is om de ander onderuit te halen of oprecht bezig is om waarde toe te voegen. De intentie wordt dus duidelijk uit wat iemand zegt en post. Denk je. Want vaak weet je het gewoon niet. Wat doe je dan?

Als je op de social media een keer iemand tegenkomt die ongezouten zijn mening over jouw bijdrage geeft, vraag minimaal één keer even door naar zijn intentie. Ik vermoed dat je vaak zult ontdekken dat die persoon wel degelijk oprechte intenties heeft, maar het alleen wat ongelukkig overbrengt. Mensen buiten je eigen omgeving hebben echt wel wat te melden, je moet er alleen wat moeite voor doen om hier achter te komen.

Overigens is uit onderzoek gebleken dat je van passief browsen op social media zoals LinkedIn ongelukkig wordt. Een bijdrage leveren en/of positief reageren op een post van een ander daarentegen bevordert je geluk wél. Zet ‘m op!

Jurriaan Dolman Partner Sprankel & Co

Geen passende functie? Wel met jobcarving!

door Brigitte van Lierop

Veel Nederlandse bedrijven worden wekelijks benaderd met de vraag of ‘ze wellicht een plekje hebben voor kandidaten op zoek naar werk’. Die kandidaten zijn vrijwel altijd mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Zij passen vaak niet in bestaande functies. De neiging van bedrijven om vriendelijk te bedanken is groot. Toch is het de moeite waard om de deur open te zetten. De unieke eigenschappen van deze kandidaten kunnen van grote toegevoegde waarde zijn voor je organisatie. Het vraagt wat inspanning, maar het kan mooie resultaten opleveren.

Bedrijf A groeit. De IT-specialist van bedrijf A krijgt steeds meer adviserende taken. Hij komt niet meer toe aan het analyseren en rapporteren van data, terwijl dit wel belangrijk is voor het adviseren. Bedrijf A zet een vacature uit voor een extra IT-specialist maar vindt geen kandidaten. Dan blijkt de door het werkgeversservicepunt aangeboden kandidaat over een hbo-opleiding ICT te beschikken, maar niet in staat te zijn om te adviseren. Hij kan wel heel goed analyseren en rapporteren. De huidige baan wordt gesplitst, de IT-specialist is blij én het bedrijf!

Achteraf lijkt het simpel, het splitsen van de taken. Het blijkt vaker te kunnen dan op het eerste gezicht lijkt. Het gebeurt alleen nog te weinig.

Unieke eigenschappen

De banen die je op die wijze creëert, zijn toegespitst op één persoon, met zijn of haar unieke eigenschappen. We noemen dat ‘jobcarving’. Je kijkt naar wat iemand kan, welke diploma’s iemand heeft en wat zijn of haar ‘gebruiksaanwijzing’ is, want die is er wel. Anders zou de persoon in deze huidige tijd al aan het werk zijn.

Hooggeschoold inclusief gebruiksaanwijzing

De methode van jobcarving wordt momenteel in de praktijk vaak toegepast bij hooggeschoolde mensen met psychische problematiek. De taken kunnen op alle niveau’s liggen, het belangrijkste is dat de kandidaat en het bedrijf van elkaar weten waarmee rekening te houden bij het werk. Zo is er een voorbeeld van een bedrijf dat een aantal ingewikkelde administratieve taken bij elkaar had gevormd tot één takenpakket voor een wetenschappelijk geschoolde kandidaat. Voorwaarde was wel een geluidloze werkruimte, dat kon gemakkelijk worden gerealiseerd. Ook is er het voorbeeld van een hogeschool waar een hoogopgeleide medewerker al het ondersteunende werk zeer nauwkeurig verricht, tot grote tevredenheid van de collega’s. Voorwaarde is dat deze medewerker twee dagen van tevoren hoort welke zaken hij moet afleveren.

Lichamelijke beperking

Bij hoger opgeleide mensen met een lichamelijke beperking speelt een andere vorm van jobcarving. Als de kandidaat matcht met de kerntaken van de functie maar niet op een aantal bijkomende taken, kijkt het bedrijf of iemand anders binnen de organisatie deze taken kan doen. Dat kan vaak en dan is de baan vervolgens geschikt voor die kandidaat. Kandidaat blij en bedrijf blij want een goede invulling van de functie én bijgedragen aan het vergroten van de kansen voor mensen met een beperking op de arbeidsmarkt.

Functiecreatie

Natuurlijk zijn er ook veel kandidaten die geen opleiding hebben afgerond. Voor hen is de methode functiecreatie uitermate geschikt. Jobcarving werkt het beste als kandidaten een opleiding hebben afgerond en, vanwege hun beperking, niet of moeilijk aan de slag komen.

Checklist mogelijkheden jobcarving

Het is misschien niet altijd mogelijk om jobcarving toe te passen, maar het kan vaker dan je zou denken. Gebruik onderstaande checklist om na te gaan of jobcarving in jouw organisatie kan worden toegepast om banen te creëren voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt:

Zijn er taken waardoor je medewerkers van hun hoofdtaken worden afgeleid?
Zijn er taken die efficiënter of vaker uitgevoerd zouden kunnen worden?
Zijn er taken die zich opstapelen of waar medewerkers moeizaam of niet aan toe komen?
Welke werkzaamheden vereisen dat medewerkers overwerken?
Zijn er werkzaamheden waarvoor tijdelijk personeel wordt aangetrokken?
Welke werkzaamheden op laag niveau krijgen nu niet de noodzakelijke hoeveelheid aandacht van de medewerkers?
Zijn er diensten die de afdeling zou willen of kunnen aanbieden en die momenteel niet aangeboden worden?
Zijn er taken waar je werknemers hulp of ondersteuning bij zouden kunnen gebruiken?
Wanneer je medewerkers vijf taken uit hun huidige functieomschrijving mogen weghalen met als doel hun voornaamste taken beter, sneller of efficiënter te kunnen uitvoeren, welke taken zouden dat zijn?

Win-win

Als je als bedrijf op een of meerdere van deze vragen met een ‘ja’ antwoordt, dan is de kans groot dat jobcarving een antwoord is om een win – win voor het bedrijf te realiseren: met de aanstelling van een medewerker met een afstand tot de arbeidsmarkt, creëer je een toegevoegde waarde voor de organisatie creëert. Daarnaast geef je iemand, die nu buiten de arbeidsmarkt staat, een kans om wél deel te nemen.

Meer weten over jobcarving? Bekijk de online Toolbox van de Rijksoverheid of het boek over Functiecreatie.

Brigitte van Lierop Senior Partner Disworks

Platformeconomie: de toekomst van flexwerk

door Niels Arntz

De Platformeconomie ligt de afgelopen maanden zwaar onder vuur. Of het nou gaat om maaltijdbezorging, huishoudelijke hulp of horecawerkzaamheden: websites die fungeren als online platform waarop vraag en aanbod elkaar vinden, schieten als paddenstoelen uit de grond. Maar gaat het echt om onnodig kwaad dat verbannen moet worden? Of is er sprake van een nieuwe en onvermijdelijke arbeidsmarkt waarbij flexibiliteit onontbeerlijk is? In het tweede deel van de serie Platformeconomie is Niels Arntz, mede-oprichter van Temper, aan het woord.

Personeel on demand?

‘Temper is een digitaal prikbord voor freelancers in de horeca. Een on demand service waar zelfstandigen, zonder tussenkomst van een uitzendbureau, ingezet kunnen worden door hotels, bars, restaurants en clubs. Freelancers zijn per direct beschikbaar en kiezen zelf waar, wanneer en voor wie ze willen werken. Vervolgens kiezen horecazaken op basis van vaardigheden en beoordelingen de beste kandidaat voor de klus. De database van freelancers is in korte tijd gegroeid tot meer dan 35.000 mensen in de Randstad en breidt dagelijks uit. Als online platform creëren wij de mogelijkheid om een overeenkomst van opdracht aan te gaan en faciliteren wij de facturatie namens freelancers.’

Flexwerk zal alleen maar toenemen

‘De voordelen voor opdrachtnemer, opdrachtgever, consument en economie zijn zo enorm, dat het aantal flexwerkers alleen maar meer zal toenemen. Opdrachtnemers kiezen bewust voor autonomie en flexibiliteit met betaling per opdracht. Temper is met name populair onder studenten, die met verplichte contacturen en het wegvallen van studiefinanciering extra gebaat zijn bij het indelen van de eigen agenda om bij te verdienen. Flexibiliteit is voor 68% van de opdrachtnemers de belangrijkste reden om via Temper te werken, blijkt uit een enquête onder de totale database.’

Geen sociale zekerheid

‘We bieden nog geen oplossing voor sociale zekerheid, maar vinden verzekering tegen het risico van onder andere arbeidsongeschiktheid wel belangrijk.’ De opdrachtnemers die via Temper werken, lijken dit zelf minder belangrijk te vinden. ‘Uit onderzoek onder onze gebruikers blijkt dat 78% niet bewust bezig is met arbeidsongeschiktheidsverzekering. Toch zijn we bezig met de integratie van een op het principe van wederkerigheid gebaseerd Broodfonds. Ook zijn we met grote verzekeraars in gesprek en werken we samen met een online pensioenbank.’

De opvolger van de Wet DBA

‘Gebleken is dat de wet DBA in plaats van zekerheid vooral veel onrust heeft gecreëerd. Opdrachtgevers zijn terughoudend geworden met betrekking tot het inhuren van zelfstandigen. De opvolger van de wet DBA moet partijen vooraf zekerheid bieden over de kwalificatie van hun arbeidsverhouding en hier duidelijke kaders voor opstellen. Tegelijkertijd moet er daadwerkelijk gehandhaafd worden om het probleem van schijnzelfstandigheid tegen te gaan.’

Vooral populair onder jongeren

‘Werken via Temper spreekt met name jongeren van begin twintig aan die bijverdienen naast het volgen van een opleiding. De overgrote meerderheid zit niet te wachten op een verplichte arbeidsongeschiktheidsverzekering en pensioensparen.’ Ondanks de populariteit onder jongeren, ziet Arntz ook een rol voor Temper in het bestrijden van leeftijdsdiscriminatie: ‘Het is aan de horecazaak – de opdrachtgever – om de juiste kandidaat voor een opdracht te kiezen. Dit doen zij op basis van een profiel, met onder andere een algemene beoordeling, foto, ervaring, vaardigheden en leeftijd. Door deze factoren transparant te maken durven wij te stellen dat een platform als Temper juist de drempel kan verlagen voor mensen die vanwege bijvoorbeeld hogere leeftijd moeilijk aan de bak komen.’

Huidige wetgeving beperkt duurzame inzetbaarheid

‘De huidige wet- en regelgeving houdt geen rekening met nieuwe technologieën en is daarom onbedoeld beperkend.’ Op het gebied van duurzame inzetbaarheid en sociale zekerheid wordt op dit moment niets geregeld voor de werkenden terwijl Temper dat wél graag zou willen. Zo denkt Arntz aan ‘een academy om aan vaardigheden te werken, het aanbieden van vrijwilligerswerk en hulp bij aangifte, maar ook collectieve verzekering en sparen voor pensioen.’

Spoedcursus ondernemerschap

‘Met Temper geven we duizenden mensen een spoedcursus ondernemerschap. Handelsgeest, daadkracht en durf worden beloond en leiden tot flexibiliteit en vrijheid. Dit laat zich niet verenigen met een onnodig inflexibele dienstbetrekking’ aldus Arntz.

Niels Arntz Mede-oprichter van Temper

Performance management cyclus á la 2018

door Janneke Veger

Steeds meer bedrijven schaffen het traditionele beoordelingsgesprek af. In plaats van terugkijken op het verleden, komt de nadruk te liggen op constructieve vragen die je medewerker verder helpen. Een goed idee, aldus beloningsexpert Kilian Wawoe. Sterker nog: het is een van de vier pijlers van effectief beloningsbeleid, zo schrijft hij in zijn laatste boek Het Nieuwe Belonen. Deze beloningsmethode is gebaseerd op jarenlang onderzoek. Maar hoe ziet zo’n performance management cyclus 2.0 er volgens Wawoe uit?

Doelen

Ten eerste is het belangrijk om uitdagende, maar ook realistische doelen te stellen. Ten tweede zou je dit niet alleen aan het begin van het jaar moeten doen, maar is het onderdeel van een doorlopend proces.

Houd het stellen van doelen kort-cyclisch en flexibel.

Feedback

Het geven en ontvangen van feedback is niet altijd eenvoudig. Toch is het van het allergrootste belang voor iedere professional en zou feedback het hele jaar door gegeven moeten worden. Alhoewel er allerlei apps zijn voor het geven van feedback aan medewerkers, blijft de persoonlijke dialoog de beste methode.

Een handige regel om te onthouden: wat je medewerker in huiselijke kring over het werk en collega’s zegt, zou hij of zij ook op werk moeten zeggen. Zit daar een groot verschil in? Dan is er een tekort aan feedback.

Jaargesprek

Het lijkt er inmiddels misschien op dat je het formele jaargesprek gemakkelijk kunt overslaan, met al die constante feedback, maar Wawoe waarschuwt dat jaargesprekken overslaan onverstandig is wegens juridische redenen. Het jaargesprek moet gericht zijn op het geven van feedback op basis van zoveel mogelijk metingen en bronnen. Vertel de medewerker of hij wel of niet voldoet. Is dit niet het geval, zet dan een verbetertraject in.

Vergeet niet om ook te denken aan de duurzame inzetbaarheid van de medewerker en probeer vooruit te blikken naar de toekomstbestendigheid van medewerker in relatie tot zijn of haar werk.

Coach

‘Alle professionals zouden een coach moeten hebben,’ vindt Wawoe. De coaching hoeft volgens hem niet door een direct leidinggevende verricht hoeven worden. Hier kan ook een gecertificeerde collega of externe coach aan te pas komen.

Training

Iedere professional zou verplicht tijd moeten besteden aan het bijhouden van kennis van zijn of haar vakgebied. Op dit moment is dat alleen verplicht bij bepaalde beroepen, zoals artsen, advocaten of accountants.

Het initiatief om up to date te blijven zou niet alleen bij de werkgever, maar ook bij de medewerker zelf moeten liggen.

Stresspreventie

Als een medewerker uitvalt door stress, dan is dit voor menig werkgever een dure aangelegenheid. Het is vaak een langdurig traject om na een burn-out weer terug te keren op de werkvloer. De oorzaak van een burn-out kan zowel in de zakelijke als in de privésfeer liggen.

Geld is vaker een bron van stress dan je zou denken. Menig medewerker zou gebaat zijn bij financiële coaching, om beter te leren omgaan met zijn of haar inkomsten en uitgaven.

Vitaliteit

Het bevorderen van welzijn van je medewerkers kan op verschillende manieren. Uit de praktijk blijkt, dat vitaliteitsprogramma’s, waarbij iedereen advies op maat krijgt, een goede investering vormen. Het aantal ziektedagen en burn-outs lopen terug terug, vitale medewerkers zijn productiever. Daarnaast is het een buitenkans voor een werkgever om te laten zien dat hij geeft om het welzijn van werknemers,

Meer lezen over succesvolle beloningsstrategie en het motiveren van medewerkers? Bekijk dan Het Nieuwe Belonen in de online HR Bibliotheek.

Janneke Veger Redactie Platform Aan De Slag

Platformeconomie: het creëren van nieuwe werkgelegenheid

door Michelle van Os

De Platformeconomie: voor de een is het de perfecte manier om flexibel inkomsten te verhogen, terwijl de ander het als de grootste bedreiging van sociale arbeidsrelaties ziet. Websites die fungeren als online platforms waarop vraag en aanbod elkaar vinden, schieten als paddenstoelen uit de grond. Denk aan maaltijdbezorging, huishoudelijke hulp, klussen in huis of horecawerkzaamheden. Maar is er werkelijk sprake van oneerlijke concurrentie en devaluatie van arbeid? Of moeten Nederlandse werkgevers, werknemers en de overheid zich klaarstomen voor een nieuwe manier van werken? In het eerste deel van de serie Platformeconomie is Michelle van Os, managing director van Helpling, aan het woord.

Wat is Helpling en hoe werkt het?

‘Helpling is een online marktplaats waarop schoonmaakhulpen en huishoudens aan elkaar worden verbonden. Klanten kunnen via de website of de app binnen een paar klikken een gescreende schoonmaakhulp boeken. Schoonmaakhulpen kunnen dankzij het constant groeiende klantenbestand zelf bepalen waar, wanneer en hoeveel zij werken.’

Aantal platformen blijft toenemen

‘De vraag naar flexibele manieren van bijverdienen zal zeker blijven bestaan, omdat mensen niet meer gebonden willen zijn aan slechts één werkgever of opdrachtgever. Er zijn ook nog veel diensten die veel transparanter en aantrekkelijker aangeboden kunnen worden op een digitale manier.’ Volgens Van Os zal de platformeconomie alleen maar groeien. ‘Er zullen zeker nog platformen bijkomen en bestaande platformen, zoals Helpling, gaan extra diensten aanbieden.’

Meer autonomie en minder zorgen

‘Het platform van Helpling is gebouwd om op een laagdrempelige, flexibele manier geld bij te kunnen verdienen in de particuliere schoonmaakbranche. De schoonmaakhulpen die het platform op deze manier gebruiken, vinden de flexibiliteit heel prettig. Uit een recente enquête blijkt dat de hoofdredenen om via Helpling te werken zijn: flexibele werktijden, zelf bepalen welke opdrachten je accepteert en zich nooit zorgen te hoeven maken over het vinden van nieuwe klanten.’

Flexibel werk en sociale zekerheid: een onmogelijke combinatie

Flexibiliteit mag bij veel werkenden dan hoog in het vaandel staan, de risico’s nemen hierdoor ook toe. Denk bijvoorbeeld aan arbeidsongeschiktheid of ziekte. Ook de hulpen die via Helpling werken zijn op zichzelf aan gewezen wat dat betreft. ’Schoonmaakhulpen dienen zelf een arbeidsongeschiktheidsverzekering af te sluiten als ze daarin geïnteresseerd zijn,’ zo stelt Van Os. De huidige wetgeving biedt onvoldoende ruimte. ‘Flexibel werk en sociale zekerheden lijken helaas een onmogelijke combinatie. Helpling zou, voor de groep die inkomensafhankelijk is van ons platform, sociale zekerheden collectief kunnen inkopen en voor een aantrekkelijke prijs kunnen aanbieden. Helaas kunnen wij dit met de huidige wetgeving niet organiseren zonder het risico te lopen om als werkgever te worden aangemerkt.’

Bescherming tegen bodemprijzen

Alhoewel Van Os gelooft in het marktplaatsmodel waarin vraag en aanbod elkaar vinden, reguleert ze wel. ‘Zo hebben we een vaste prijs ingesteld om schoonmaakhulpen te beschermen tegen bodemprijzen. Binnenkort mogen schoonmaakhulpen hun eigen uurtarief bepalen, maar dan zal nog steeds een ondergrens gehanteerd worden. Daarnaast houden we vraag en aanbod in balans, zodat hulpen het aantal uren kunnen werken dat zij willen.

De grootste concurrent van Helpling is de zwarte markt en daar is meer sprake van onzekerheid én afhankelijkheid van individuele klanten.’

Zwarte markt veroorzaakt verborgen armoede

‘Verborgen armoede is helaas niet nieuw in de schoonmaakwereld en is ontstaan in de grote zwarte schoonmaakmarkt die Nederland kent. Aangezien 98% van het huishoudelijk schoonmaken via de zwarte markt verloopt, is het aandeel van Helpling nog een fractie. Helpling brengt structuur en transparantie aan in een voorheen bijna geheel zwarte markt. We geven geen baangarantie, maar creëren met ons grote klantenbestand wel de zekerheid dat hulpen kunnen werken wanneer zij willen werken. Het statement dat je van de verdiensten via Helpling niet kunt rondkomen is onjuist. Op ons platform vind je ook zeker geen bodemprijzen.’

Platform creëert nieuwe werkgelegenheid

‘Door de digitale omgeving die wij hebben gecreëerd, kunnen vraag en aanbod elkaar makkelijk vinden. Dat was in het verleden in veel mindere mate mogelijk. Op deze manier ontstaat er nieuwe werkgelegenheid. Het merendeel van de hulpen op ons platform gebruikt Helpling als bijverdienste: 80% werkt minder dan 20 uur via Helpling.’

Lees volgende week meer in deel 2 van de serie Platformeconomie.

Michelle van Os Managing director van Helpling

Wie is er nu gehandicapt?

door Brigitte van Lierop

‘Hij is gehandicapt’ zullen de meeste mensen denken als ze een man in een rolstoel voorbij zien komen. Daarmee verwordt de man in de rolstoel tot een product van zijn aandoening. Dat vinden we terecht als we er van uitgaan dat er een ‘wij’ is die geen handicap heeft en ‘zij’ die dat wel hebben.

Ik heb geen handicap, althans voor zover mij bekend. Nu verplaats ik mij in de tijd en ga voor een vakantieverblijf naar Martha’s Vineyard, een eiland ten zuiden van Cape Cod in de Verenigde Staten.

Op Martha’s Vineyard was vroeger een extreem hoog percentage van de bevolking doof. Door de geïsoleerde ligging van het eiland ontwikkelde de dovengemeenschap een eigen gebarentaal, de Martha’s Vineyard Sign Language (MVSL). Als ik mij onder de bevolking van Martha’s Vineyard begeef, lukt het mij niet om met hen een gesprek aan te gaan. Ik versta hen niet en zij verstaan mij niet. Ik ben in de minderheid, zij in de meerderheid. Wie is er nu gehandicapt?

Handicap of beperking?

Blijkbaar is het niet zo zwart-wit om te spreken over een handicap, of met een wat officiëlere term: over een beperking. Dat zien we ook terug in de definities rondom deze begrippen. En in die definities heeft zich een duidelijke evolutie voorgedaan. Vroeger was het simpel: je bent doof dus je bent gehandicapt. We noemen dat het medisch modelmatig denken.

Koppeling tussen persoon en aandoening

Dat het medisch modelmatig denken niet helemaal eerlijk is tegenover de persoon die doof is, blijkt uit de opvolger van deze definitie: ‘je bent doof, dus je bent beperkt in je kunnen. Als je daar last van hebt, dan ben je gehandicapt.’ Nog steeds zien we de sterke koppeling tussen de persoon en de aandoening. Bovendien valt meteen op dat deze redenering niet eerlijk is. De omgeving speelt namelijk een enorm grote rol in het al dan niet last hebben van een aandoening.

Omgeving is beperkende factor

Wat zeggen we tegenwoordig? Je hebt een aandoening en afhankelijk van hoe de omgeving is ingericht, heb jij last van die omgeving en kun je meer of minder participeren in die omgeving. Daarmee is het duidelijk dat niet de persoon de beperkende factor is, maar de omgeving. En dat is wat ik graag scherper zou willen terug zien als het gaat over het zorgen dat mensen met een beperking optimaal kunnen participeren in werk.

Participeren zonder drempels

Het kan zo simpel zijn. Als je in je bedrijf geen drempels meer hebt, kan de werknemer in een rolstoel overal komen, mits de deuren breed genoeg zijn. Hij ervaart geen beperking. Als jij het die collega met autisme niet kwalijk neemt dat hij je niet aankijkt en dat hij vrij monotoon praat, soms zelf op een voor jouw gevoel onaardige toon, dan ben jij ‘die omgeving’ die zorgt dat de persoon met een beperking gewoon kan participeren. Die zorgt dat hij niet gehandicapt is en zich gewenst voelt in zijn werkomgeving.

Het simpele gegeven dat we een beperking, handicap, stoornis of aandoening vrijwel altijd koppelen aan de persoon en niet aan de omgeving, beïnvloedt hoe we denken over wat het probleem is en waar de oplossing zit.

Inclusievere werkvloer voor iedereen prettig

Er zijn inmiddels bedrijven die deze denkwijze omarmd hebben en ‘gaan voor inclusief en toegankelijk’. Het mooie is dat ze bij hun ontdekkingstocht naar inclusie zien hoe relatief simpele aanpassingen de beperkingen van werknemers volledig kunnen opheffen. Tegelijkertijd hebben veel meer collega’s zonder die beperkingen eveneens plezier hebben van de aanpassingen. Zo besluit bijvoorbeeld een bedrijf om alle afdelingen op dezelfde manier in te richten. De heldere structuur helpt de werknemer die blind of slechtziend is bij het zich verplaatsen over de verschillende afdelingen. De werknemer met autisme kan snel wennen en daardoor op verschillende afdelingen werken. En voor alle werknemers is het prettig om meteen te weten wat waar is. Een generieke aanpak, met een positief gevolg voor iedereen!

Meer weten over werken met mensen met een beperking? Kijk dan hier.

Brigitte van Lierop Senior partner Disworks

Remotie: wat doe je na de top?

door Gerard Kerkhof

In reguliere functies op de arbeidsmarkt zijn remotie of carrièrewendingen, hetzij vrijwillig of gedwongen, vaak nog taboe. Er wordt niet over gepraat en het komt altijd als een verrassing. Tegen de tijd dat er een loopbaancoach aan te pas komt, is het vaak al te laat. In de politiek is de verrassing minder groot, want één ding staat vast: een gekozen politieke vertegenwoordiger heeft een maximale termijn van vier jaar. Daarna kan er nog een termijn volgen, wellicht zelfs nog een derde termijn, maar dan is het toch echt afgelopen. Politici hebben maatschappelijk ook nog last van een negatief imago vanuit de functie. Hoe pak je dan een remotie aan?

Koude douche

Het is als een koude douche voor veel politici. Daar zit je dan: weggestemd, uitgerangeerd, opzijgezet, gepasseerd. Van de ene op de andere dag geen macht, beslissingsbevoegdheid en aanzien meer. Je hebt je een slag in de rondte gewerkt en met waardering. Tenminste, dat dacht je. Het ‘Diederik Samsom-effect’ noemen we dat: u wordt bedankt. Het lijkt een afgang, maar is dat ook zo? De nieuwe situatie biedt juist hele nieuwe perspectieven. Hoezo een stap terug? Maar zie daar maar eens je medewerker van te overtuigen.

Regie nemen

Topsporters weten dat er een eind aan hun carrière komt, meestal al rond hun 30e. Ze willen er vaak niet mee bezig zijn, gefocust als ze zijn op hun doelen. Daarom worden jonge topsporters hierin ondersteund door coaches. Neem nou Epke Zonderland. Tijdens zijn weg naar de top investeerde hij al in een academische studie. Epke slingert heus niet tot zijn 50e aan de rekstok. Na zijn top kan hij aan de slag als arts. Daar kan menig politicus een voorbeeld aan nemen.

Hoe verder?

Natuurlijk is er leven na het politicus zijn. Maar ook politici moeten door de remotiecurve heen. Die bestaat uit de fasen waar een professional doorheen moet om zichzelf te herpakken en opnieuw uit te vinden. Daar zou iedereen wel wat hulp bij kunnen gebruiken. Loopbaancoaches vertalen die processen naar het politieke bedrijf en wij nemen ex-politici daarin mee.

Stap terug blijft een taboe

Veel politici ervaren het als een stap terug in hun carrière. Het is een van de laatste taboes in Nederland, zo lijkt het wel. Maar zo’n taboe zit alleen maar in de weg. Hoezo een stap terug? Wij spreken tegenwoordig liever van remotie (opnieuw bewegen) of carrièrewending, daar kun je meer mee. Carrièrewendingen zijn immers van alle leeftijden.

Verwachtingen en ongekende talenten

Soms ligt de volgende stap in het verlengde van wat iemand eerder deed. Een goede voetballer kan door als trainer. Toch is dit geen garantie voor succes. Bovendien zit niet in iedere wethouder een nieuwe burgemeester. Iemand kan ongekende talenten hebben. Misschien betekent dat niet een stap omhoog op de maatschappelijke ladder, maar wel iets waar iemand plezier in heeft en in kan uitblinken.

Een stap terug is een stap vooruit

Mag ik een voorbeeld geven? Een ex-burgemeester van een kleine gemeente die ik in begeleiding heb, heeft het ‘stuur’ letterlijk omgegooid. Hij wordt opnieuw bestuurder, maar nu van een bus! Gewoon omdat hij dat leuk vindt en onder de mensen wil zijn. En hij is helemaal gelukkig. Dat is pas stoer. Een zogenaamde stap terug kan dus écht een stap vooruit betekenen.

Gerard Kerkhof Senior Managing Consultant bij POSG

Alles over de slappe hand van de sollicitant

door Jacco van den Berg

Ik kom ze regelmatig tegen: selecteurs die beweren al na 10 seconden een beeld hebben over de geschiktheid van een sollicitant. Die een slappe handdruk in de nabespreking labelen met ‘weinig standvastig en geen doorzetter’. Maar waar zijn hun oordelen op gebaseerd?

Algemene indruk is misleidend

Een enkeling daar gelaten, is menig selecteur niet concreet bij het bepalen geschiktheid van een sollicitant. Hij laat zich bij zijn keuze leiden door zijn gevoel. Algemene indrukken zoals ‘Wat een aardig persoon en hij heeft interesse voor mijn afdeling’ hebben de overhand. Ook stellen selecteurs vaak fantasievragen: ‘Stelt u zich eens voor dat … ’. Met de antwoorden op deze vragen achterhalen zij de woordenschat en boekenwijsheid van de sollicitant. Niets minder, maar zeker ook niets meer! Of de sollicitant daadwerkelijk ervaringen heeft opgedaan waaruit blijkt dat hij of zij over de competenties beschikt die noodzakelijk zijn voor een succesvolle functie-uitoefening, dat weet de selecteur dan nog steeds niet. Hoe moet het dan wel?

Verzamelen van informatie

Gedragsgericht interviewen volgens de STARR-methodiek richt zich op het verkrijgen van een zo nauwgezet mogelijk beeld over de mate van geschiktheid van de sollicitant voor het uitoefenen van een bepaalde functie. De basisgedachte achter gedragsgericht interviewen is dat ervaringen uit het verleden de beste voorspellers zijn voor toekomstig gedrag. Deze techniek richt zich op het verzamelen van informatie over het gedrag van de sollicitant.

Fantasie versus ervaring

Het gaat om gedrag dat de sollicitant ten aanzien van bepaalde competenties in het verleden al heeft vertoond. Niet om hoe de sollicitant denkt te reageren in een hypothetische situatie. Stel tijdens een sollicitatiegesprek dus geen fantasie- maar gedragsgerichte vragen.

Niet: Wat zou u doen met een boze/teleurgestelde klant?

Wel: Hoe heeft u de meeste boze klant ooit te woord gestaan?

Niet: Wat zou doen bij een piekdrukte?

Wel: Wat deed u toen alles en iedereen tegelijkertijd aan uw bureau stond en de telefoon rinkelde?

Kennis versus kunnen

Door gedragsgerichte vragen te stellen (‘wat deed u?’ in plaats van ‘wat zou u doen?’) achterhaalt de selecteur het ‘kunnen’ van de sollicitant. Dat wil zeggen: het in het verleden vertoonde gedrag. De sollicitant vertelt over ervaringen uit het verleden om zo aan te kunnen tonen dat hij geschikt is voor de vacante functie. Niet de kennis wordt in kaart gebracht maar het kunnen, zijn en willen.

Let op! Ervaring hebben in iets is niet hetzelfde als ergens goed in zijn

Veel ervaring in het vak leidt vaak tot hoge waarderingen. Maar ergens ervaren in zijn, is niet hetzelfde als goed functioneren. De selecteur dient enerzijds de meetbare ervaring en anderzijds de manier waarop de kandidaat zich gedraagt, goed te onderscheiden. Het hebben van werkervaring impliceert niet per definitie dat de kandidaat dan gekwalificeerd is. Veel in de keuken staan maakt nog geen goede kok. De wijze waarop hij heeft gekookt en gewerkt, is veel belangrijker.

(Bron: Het GROTE gesprekkenboek)

Slappe handjes

Over die slappe hand gesproken. Als een sollicitant op een functie solliciteert waar hij dagelijks vele scherpe gesprekken moet voeren, maar in het selectiegesprek de selecteur niet eens aankijkt, geen vragen stelt over de functie en de organisatie, zachtjes praatjes en de laatste woorden van zinnen inslikt … Dan kun je de eerste vraagtekens zetten bij de communicatieve vaardigheden en overtuigingskracht van de sollicitant. Deze eerste vraagtekens moet je nog wel even toetsen.

Mispeer

In het gesprek kun je als selecteur verwoorden wat je hebt gehoord en gezien en dan maar eens kijken hoe de sollicitant daar weer op reageert. . Als dezelfde sollicitant in het gesprek antwoorden geeft die klinken als een klok, aimabel is, in het gesprek ruimte neemt en overtuigend in zijn antwoorden is, dan was die slappe hand een mispeer. En eerlijk is eerlijk, die maakt iedereen weleens.

Iedere competentie een eis?

Stel: dezelfde sollicitant solliciteert op een functie waarin hij geen tot weinig externe contacten heeft en bijvoorbeeld in zijn werkruimte alleen maar aan het programmeren is. Is de competentie ‘communicatief vaardig’ nog steeds een eis? Door zijn of haar slappe handdruk en de verkeerde conclusie die je daar uit trekt, laat je misschien de beste programmeur schieten.

Tweede kans

Geef iemand een tweede kans om een eerste indruk uit te gummen. Probeer altijd de eerste indruk van een sollicitant te onderbouwen met antwoorden op STARR-vragen. Gebruik een eerste indruk niet als argumentatie an sich, maar als basis om vragen te stellen die deze gevoelens kunnen toetsen.

Jacco van den Berg Eigenaar Van den Berg Training & Advies

Voorkom ziekteverzuim met stresspreventie

door Cosima Kliebenstein & Mirjam van ‘t Klooster

We hebben het met z’n allen steeds drukker op het werk. Veel mensen voelen zich overbelast. En de cijfers in Nederland liegen er niet om: zo meldt TNO in haar onderzoek naar werkstress (2014) dat stress op het werk ziekteoorzaak nummer 1 is. Een op de zeven werknemers in Nederland ervaart burn-outklachten. Maar liefst 36% van het werk-gerelateerde ziekteverzuim ontstaat door werkstress.

Gelukkig is er ook goed nieuws: investeren in welzijn, werkplezier en bevlogenheid loont. Uit twee onderzoeken van Gallup uit 2010 en 2016 blijkt dat ziekteverzuim met 41% afneemt, de productiviteit neemt met ten minste 17% toe en het ongewenste verloop daalt met maar liefst 69%.

Oftewel, werkgevers zouden (beleids-)maatregelen moeten nemen om welzijn en bevlogenheid bij werknemers te stimuleren.

Stress is ook zinvol

Mensen die met tegenzin naar hun werk gaan hebben een grotere kans op stressklachten en ziekteverzuim. Met hard werken of het nastreven van uitdagende doelen is overigens niets mis. Af en toe wat stress is normaal en een moment van spanning houdt je alert. Maar een gevoel van te hoge werkdruk die een lange periode aanhoudt en waarbij geen uitzicht is op verandering, maakt ziek.

Leren omgaan met belasting

Hoe zorg je als organisatie nu voor een werksfeer waar bevlogenheid en welzijn gedijen? En hoe kun je medewerkers helpen gezond om te gaan met de belasting die het werk nou eenmaal met zich meebrengt?

Wisselwerking tussen omgeving en individu

We weten uit onderzoek dat zowel omgevingsfactoren als persoonlijke vaardigheden van de medewerker een belangrijke rol spelen in het voorkomen van (werk)stress en burn-out.

Het Job-Demands Resources model van Arnold Bakker & Wilmar Schaufeli brengt deze wisselwerking mooi in kaart. Dit model is een uitstekende basis om van zowel de werkomgeving als van de individuele medewerker vast te stellen waar de energie weglekt en welke elementen in het werk juist werkplezier opleveren.

Een plezierige werkplek

Wat lijkt jou de fijnste werkplek? Een organisatie waar waardering getoond wordt voor medewerkers, waar verwachtingen helder zijn, je ruimte hebt om je werk naar eigen inzicht te vorm te geven? Of een organisatie die steeds meer uitdagingen stelt en waar er steeds meer werk en taken bij komen zonder duidelijkheid over verwachtingen, waar pauzes overgeslagen worden omdat er nog zoveel moet en waar ‘nee’ zeggen niet geaccepteerd wordt? Het antwoord op deze vraag mag duidelijk zijn.

Autonomie & sociale steun

Een werkomgeving met aanzienlijke taakeisen hoeft niet tot burn-outs te leiden. Als er voor de medewerker maar voldoende positiefs tegenover staat. Oftewel: richt de aandacht op de aanwezigheid van voldoende energiebronnen voor de medewerkers. Autonomie, sociale steun en inzet op capaciteiten zijn de belangrijkste energiebronnen in het werk. De mate waarin deze van belang zijn voor een individuele medewerker verschilt per persoon. Heb er dus aandacht voor en maak onderscheid! Zo draag je bij aan het welzijn en het werkplezier van medewerkers.

Vaardige medewerkers

Naast een goede werkomgeving, helpt het wanneer medewerkers over persoonlijke hulpbronnen beschikken zoals zelfvertrouwen, optimisme, veerkracht en sociale vaardigheden. Deze stellen hen in staat om het hoofd te bieden aan de eisen van de werkomgeving. Versterk deze zogenaamde persoonlijke hulpbronnen en help zo de medewerker met meer werkplezier en grotere effectiviteit.

Stresspreventie: vier tips

Peil periodiek welke onderdelen van de arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen de medewerkers juist energie geven en welke de energie doen afnemen.
Bespreek open welke aanpassingen in het werk wenselijk en mogelijk zijn zodat zij optimaal aansluiten bij de motivatie van de medewerker. Dit levert het meeste werkplezier op en de grootste kans op bevlogenheid.
Train medewerkers en hun leidinggevenden om stresssymptomen te herkennen en de onderliggende oorzaken te benoemen. Inzicht hierin stelt medewerkers en leidinggevenden beter in staat om op tijd grenzen en behoeften aan te geven.
Bied ten slotte mogelijkheden aan voor de ontwikkeling van persoonlijke vaardigheden zodat medewerkers zichzelf (beter) kunnen toerusten om te voldoen aan de eisen die de werkomgeving stelt.

Verder lezen over het versterken van veerkracht? Lees dan dit artikel

Cosima Kliebenstein & Mirjam van ‘t Klooster Partners bij Sprankel & Co

Feiten en fabels over de oudere werknemer

door Jan-Dick Verheul

Alhoewel de economie aantrekt, blijft werkloosheid onder vijftigplussers aan hoge kant. Want er mogen dan meer banen zijn, veel organisaties zijn nog huiverig om deze in te vullen met vijftigplussers. Vooroordelen over trage, oudere werknemers die regelmatig ziek zijn en niet met hun tijd meegaan, hebben nog steeds de overhand. Maar heeft het aannemen van 50+ medewerkers dan helemaal geen nadelen? Jan-Dick Verheul, eigenaar van ErvarenJaren, een uitzendbureau voor vijftigplussers, vertelt over het werken met en detacheren van vijftigplussers.

Uit hetzelfde laken een pak?

Het bemiddelen van 50-plussers en het bemiddelen van jongere professionals is niet hetzelfde. Zo is het profiel van onze uitzendkrachten gemiddeld genomen wel even iets anders. Het zijn mensen met een langere werkervaring en een meer ingericht leven. Dat zijn geen jobhoppers! Een keuze voor een nieuwe werkomgeving is voor hen een relatief belangrijke beslissing.

Voor het eerst naar een uitzendbureau

Het werken via een uitzendbureau is voor lang niet alle vijftigplussers een bekend fenomeen. Bij deze doelgroep moet je meer tijd besteden aan de voorlichting over de werkwijze van een uitzendbureau, de klant en de functie die daar wordt aangeboden. Het voordeel hiervan is dat er ook meer binding ontstaat tussen het uitzendbureau en de uitzendmedewerker. Ook wordt de keuze voor de baan een meer weloverwogen beslissing.

Passend werk en kleine offers

In eerste instantie moet je natuurlijk altijd proberen om passend werk te zoeken voor vijftigplussers. Maar soms is dat passende werk er simpelweg niet en dan moet je verder kijken naar werk dat niet precies op alle competenties matcht. Zorg dat je dit wel goed weet te onderbouwen. De vijftigplusser zal zich ook moeten realiseren dat het verkrijgen van een nieuwe baan mogelijk kleine offers en investeringen vraagt.

Nadelen?

Het is moeilijk om zwart-wit te omschrijven wat de zogeheten ‘nadelen’ zijn van werken met vijftigplussers, ieder mens is anders. Automatisering is soms niet het sterkste punt van een medewerker van 50+, maar dat is geen wet van meden en perzen. Zo hebben we op dit moment verschillende uitzendkrachten die juist op dit gebied erg bijdehand blijken. Een ander opvallend aspect in het werken met deze doelgroep, is dat men te veel vasthoudt aan hun laatstverdiende salaris. Dit maakt ze duurder dan andere uitzendkrachten.

Vooroordeel of voordeel?

De voordelen van het werken met vijftigplussers zijn talloos! Het zijn loyale, betrouwbare, ervaren en gemotiveerde mensen. De organisaties waarbij we medewerkers detacheren zijn bijna zonder uitzondering positief. De angst dat vijftigplussers vaker ziek zijn is niet reëel. Het is een vooroordeel dat ik écht wil ontkrachten. Een groot voordeel van het werken met vijftigplussers, is dat je een veel kortere inwerktijd nodig hebt. Onze uitzendkrachten zijn juist door die ervaring meestal direct inzetbaar en kunnen goed zelfstandig werken. Over het algemeen is bijscholing niet eens nodig, er zijn in de huidige arbeidsmarkt over het algemeen genoeg passende functies te vinden.

Meer aandacht voor duurzame inzetbaarheid

Wij hebben vergeleken met andere uitzendbureaus veel persoonlijk contact met onze uitzendkrachten. We willen wensen en verwachtingen goed en regelmatig op elkaar afstemmen. Bestaat je personeelsbestand voor een groot deel uit 50-plusser? Blijf scholen en houd variatie in het takenpakket. Dat houdt mensen gemotiveerd.

Jan-Dick Verheul Eigenaar ErvarenJaren

Hoog ziekteverzuim onder vrouwelijke medewerkers?

door Suzan Steeman

Het ziekteverzuim onder vrouwelijke medewerkers is aanzienlijk hoger dan bij mannen. Bij 25 tot 35-jaren is het ziekteverzuimpercentage van vrouwen zelfs het dubbele van het verzuimpercentage onder mannen, aldus het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS). Het is niet meer dan logisch dat deze hoge verzuimcijfers en de bijbehorende kosten werkgevers hoofdbrekens bezorgen. Maar wat kun je hier als arbeidsprofessional eigenlijk aan doen? Behoorlijk wat, zo vertelt Suzan Steeman van WOMEN Inc.

Meer informatie is cruciaal

Je ziet dat het verzuim onder vrouwen hoog is in de levensfase 25-55 jaar. Enerzijds spelen er dan vrouwspecifieke lichamelijke klachten, die bijvoorbeeld worden veroorzaakt door een zwangerschap of de overgang. Over de ervaringen en de gezondheidsklachten van vrouwen in de overgang en bij zwangerschap in relatie tot werk is helaas nog weinig bekend. Het is belangrijk dat hier in onderzoek meer rekening mee wordt gehouden zodat ook werkgevers beter geïnformeerd kunnen worden.

Zieke kinderen en zware beroepen

Tegelijkertijd moet je voor een verklaring ook rekening houden met de maatschappelijke context. Vrouwen besteden twee keer zoveel tijd aan onbetaalde zorg als mannen. Het CBS geeft aan dat vrouwen zich vaak ziek melden op hun werk als hun kinderen ziek zijn. Vrouwen doen dit maar liefst 3,5 keer vaker dan mannen. Daarnaast hebben vrouwen vaak mentaal zware beroepen, de psycho-sociale belasting is erg hoog in het onderwijs en in de zorg. WOMEN Inc. zet zich al jaren in voor een nieuwe verdeling van werk en zorg tussen mannen vrouwen. Het uitgebreide partnerverlof dat het nieuwe kabinet voorstelt, is hierin een belangrijke doorbraak.

Zorg ligt nog steeds bij de moeders

Het feit dat vrouwen zich vaker dan mannen ziek melden om voor hun zieke kinderen te zorgen hangt samen met het feit dat we in onze samenleving de verantwoordelijkheid voor zorg nog steeds vooral bij de moeder leggen. Werkgevers kunnen een rol spelen in het doorbreken van deze norm door ook vaders de kans te geven werk en zorg te combineren.

Blinde vlek

Er zijn de afgelopen jaren steeds meer vrouwen gaan werken maar tegelijkertijd neemt het ziekteverzuim onder vrouwen toe. Lichamelijke klachten door zwangerschap en overgang tijdens de loopbaan van een vrouw worden steeds actuelere onderwerpen in organisaties. Als werkgever heb je absoluut een verantwoordelijkheid en helaas een blinde vlek voor genderspecifieke redenen van verzuim. We horen vaak van vrouwen dat er onwetendheid is bij werkgevers over wat er met je kan gebeuren tijdens en na een zwangerschap en tijdens de overgang. Vaak is een oplossing vinden veel makkelijker dan je denkt.

Verantwoordelijkheid van de regering

Er moet meer geld vrijgemaakt worden voor onderzoek naar de oorzaken van arbeidsverzuim onder vrouwen en de relatie met levensfasen als zwangerschap en overgang. Bestaande en nieuwe kennis moeten goed worden overgebracht naar werkgevers zodat zij er op tijd rekening mee kunnen houden en verzuim kunnen voorkomen.

Langer partnerverlof

Ook geloven wij dat partnerverlof zal bijdragen aan het doorbreken van de norm dat vooral vrouwen verantwoordelijk zijn voor de zorg voor kinderen. We zijn dan ook heel blij met het feit dat partners van kersverse moeders vanaf 2020 zes weken verlof kunnen opnemen. De eerste week wordt volledig uitbetaald, de overige vijf weken voor 70%. Om het verlof voor iedereen toegankelijk te maken, zou het nog mooier zijn als het kabinet ervoor zorgt dat er zes weken 100% uitbetaald wordt. De overige 30% kan natuurlijk ook worden aangevuld door werkgevers.

Te weinig aandacht man-vrouwverschillen

Een andere mogelijke oorzaak van de mindere gezondheid van vrouwen is dat er nog weinig rekening wordt gehouden met man-vrouwverschillen in de gezondheidszorg. Gezondheidsonderzoek is van oudsher gebaseerd op mannelijke proefpersonen en mannelijke proefdieren. Hierdoor worden ‘afwijkende’ symptomen die alleen bij vrouwen voorkomen minder goed herkend en bestaat er nog veel onwetendheid over het vrouwenlichaam. Vrouwen hebben bijvoorbeeld vaker last van bijwerkingen van medicijngebruik en worden vanwege deze bijwerkingen vaker in het ziekenhuis opgenomen. Deze onwetendheid bedreigt levens en staat effectieve zorg in de weg.

Hormonen op de werkvloer

Daarbij worden klachten die verband houden met hormoonschommelingen (menstruatie, zwangerschap, overgang) weinig onderzocht en serieus genomen in de medische wetenschap, farmacie en op de werkvloer. Er is nog grote onwetendheid over welke invloed zwangerschap en overgang op ziekteverzuim en de kwaliteit van leven van vrouwen kunnen hebben. Onwetendheid bij werkgevers maar ook bij huisartsen en bedrijfsartsen én bij vrouwen zelf.

Verlofregeling zijn er niet voor niets

Wijs alle medewerkers, zowel mannen als vrouwen, op de verlofregelingen die bedoeld zijn voor kort verzuim bij ziekte van kinderen. Bekijk in deze verlofregelingentabel welke regelingen er allemaal zijn. Daarbij is het van belang dat de organisatiecultuur toelaat dat zowel vrouwen als mannen zich in staat voelen werk en zorg te combineren. Er is een doorbraak nodig in de Nederlandse cultuur, waar de verantwoordelijkheid voor zorg op dit moment nog vooral bij vrouwen ligt. Ook als werkgever kun je bijdragen aan deze doorbraak.

Zo pak je het verzuim aan

Laat je goed informeren en ga het gesprek met je medewerkers aan! Vrouwen die wij hebben gesproken geven aan dat het enorm had geholpen als de werkgever meer interesse had getoond in hun situatie en als ze samen hadden kunnen zoeken naar werkbare oplossingen. Bekijk hier dat een oplossing vinden soms makkelijker is dan je denkt.

Ben jij werkgever en wil je meer weten over deze onderwerpen? Kom dan naar het inspiratieontbijt dat WOMEN Inc. organiseert op donderdag 16 november. Kijk hier voor meer informatie.

Suzan Steeman Redacteur WOMEN Inc.

Aan de slag met epilepsie

door Angela Vollebregt

Bij termen als de ‘banenafspraak’ of ‘arbeidsgehandicapt’ denk je niet direct aan hoogopgeleide, jonge professionals. Toch is er een grote groep jonge mensen met HBO- en vaak zelfs universitair niveau, die zonder hulp niet aan de slag komt. Stichting Studeren en Werken Op Maat (SWOM) begeleidt zulke jonge, maar arbeidsgehandicapte, talenten naar werk. Met een speciaal traject op maat weet de stichting de potentie van deze ambitieuze professionals om te zetten in arbeidskapitaal. Zo werd Marc, mét begeleiding en óndanks epilepsie, een gewaardeerde werknemer bij het Ministerie van Economische Zaken.

Tijdens de middelbare school en studieperiode bouwt iedereen – op basis van wat hij doet, ziet of meemaakt en wat hij heeft bereikt – een bepaald beeld van de toekomst op. Zo krijg je ambities. Natuurlijk wil je deze graag waarmaken, maar in hoeverre zijn deze ambities eigenlijk realistisch? Een vraag die velen binnen onze samenleving nog regelmatig bezighoudt. Zo ook Marc.

Vragen en onduidelijkheid

Marc heeft enkele jaren gedacht dat hij de hele wereld aan zou kunnen. Echter, na pakweg 11 jaar compleet aanvalsvrij te zijn geweest, is de epilepsie op zijn 25^e levensjaar weer teruggekomen, zelfs in zwaardere vorm met nog meer onduidelijkheid. Dit bracht vragen met zich mee die hem lange tijd hebben beziggehouden. Vragen zoals: ‘hoe eerlijk ben ik tijdens sollicitatiegesprekken?’

Reden voor afwijzing

Marc was eerst geheel open over zijn epilepsie, ook tijdens sollicitatiegesprekken. Echter, op een gegeven moment merkte hij dat deze openheid ook in zijn nadeel kan werken. Dat veranderde de zaak en hij hield om die reden alles voor zich, want hij wilde uiteraard zijn ambities waarmaken.

Gebrek aan kennis

Zijn geslotenheid over zijn arbeidsbeperking heeft gedurende sollicitatiegesprekken tot veel wantrouwen en argwaan geleid. Om deze reden besloot hij om toch weer eerlijk te zijn over zijn beperking. Dit is in de praktijk niet makkelijk en dat komt vooral door het feit dat men vrijwel niets van epilepsie weet en daardoor een generalistisch beeld van epilepsie heeft.

Doelgroepregister

Gedurende mei 2016 is Marc in aanraking gekomen met een vacature, maar een voorwaarde was dat de sollicitant in het doelgroepregister zou zijn opgenomen. Marc was op dat moment niet in het bezit van een indicatie banenafspraak. Marc besloot contact te zoeken met onze stichting. In het eerste telefonisch contact heeft Marc kort zijn verhaal gedaan en zo is het balletje gaan rollen.

Indicatie en intake

In september 2016 heeft Marc de indicatie banenafspraak toegekend gekregen. Hierna volgde een een intakegesprek bij SWOM, waarin naast studie en werkervaring ook werd besproken wat hij wil en kan. De focus van de begeleiding vanuit Stichting SWOM ligt niet zozeer op de beperking zelf maar juist op de faciliteringsbehoefte en dus de randvoorwaarden die nodig zijn om succesvol te kunnen functioneren.

Persoonsprofiel

Naar aanleiding van het intakegesprek heeft de adviseur vanuit SWOM een persoonsprofiel opgesteld. Dat bestaat uit de opleidingservaring, werkervaring, gewenste toekomstige baan, een persoonsomschrijving, de competenties, de arbeidsbeperking en de faciliteringsbehoefte. Het persoonsprofiel, waarin zijn krachten benadrukt worden, hebben we vervolgens gebruikt om Marc op anonieme wijze te introduceren bij toonaangevende en kennisintensieve werkgevers. Deze werkgevers zijn partners van onze stichting.

Introductie persoonsprofiel

Met als doel om duurzame banen te creëren voor onze Young Professionals worden zij gematcht op reguliere vacatures die SWOM krijgt aangeboden van partnerorganisaties. In overleg wordt er hier en daar nog wat geschaafd aan de functie om het werkbaar te maken voor de Young Professionals: denk aan een urenschaving of een aangepaste werkplek. Daarnaast analyseert SWOM het type medewerkers, basiscompetenties en culturen van partnerorganisaties om op basis daarvan Young Professionals open te introduceren.

Sollicitatietraining

De introductie van Marc zijn persoonsprofiel heeft geleid tot een sollicitatiegesprek voor een administratieve functie bij het Ministerie van Economische Zaken. Voorafgaand aan het gesprek heeft Marc een sollicitatietraining gekregen en vervolgens is de adviseur vanuit SWOM samen met Marc op sollicitatiegesprek geweest. Tot ieders groot genoegen heeft het gesprek geleid tot een arbeidsvoorwaarden gesprek en is Marc gestart binnen het Ministerie van Economische Zaken.

Faciliteringsbehoefte

De stap die hierop volgde was het voorzien in zijn faciliteringsbehoefte. In overleg met SWOM en met de werkgever zijn er stappen ondernomen op Marc zijn werkplek. Er is een protocol opgesteld in samenwerking met bedrijfshulpverlening waarin staat vermeld wat er moet gebeuren op het moment dat Marc een epileptische aanval krijgt. Daarnaast zijn er kussens aangeschaft die noodzakelijk zijn voor op het moment dat hij een aanval krijgt. Dit alles biedt Marc en zijn collega’s meer veiligheid en vertrouwen.

Nazorg

Nazorg is ook een onderdeel van de begeleiding voor zowel de jonge professional als voor de werkgever. Voorop staat dat beide partijen coaching krijgen op alle vraagstukken die kunnen voorkomen en daarnaast ontzorgd worden bij het doorlopen van aanvragen bij de juiste instanties. Zo kreeg de werkgever van Marc begeleiding bij het activeren van de no-riskpolis.

Uit Marc’s traject is een win-win situatie ontstaan waar alle betrokken partijen baat bij hebben. En wie kan hier nu beter een uitspraak over doen dan Marc zelf:

‘Ik ben erg blij dat dit mij is overkomen, dat ik hierdoor weer aan de slag kon gaan en op die manier mijn waarde aan de maatschappij kan toevoegen!’

NB: i.v.m de privacy is de naam Marc gefingeerd.

Angela Vollebregt Coach Stichting Studeren en Werken Op Maat

Feedback vragen? Vergeet het niet!

door Karin Verheij

‘Eigenlijk heb ik geen hulp nodig’, zegt zij. ‘Nou ja, niet bij het vinden van mijn passie, want ik weet al welke baan ik wil.’ Mijn cliënte solliciteert al een half jaar op banen. Van tijd tot tijd mag zij op gesprek komen, maar zij wil dat het sneller gaat, vertelt zij me. Daarom heeft zij mij gebeld. Solliciteren vraagt om volhouden en dat maakt het voor veel coachees zo lastig. Zwaar ook. Want hoe vaak iedereen in hun omgeving ook zegt dat ze die leuke werkplek echt wel zullen vinden, en hoe vaak wij dat als coach ook bevestigen, zij moeten steeds maar weer de energie opbrengen.

Mosterd na de maaltijd-feedback

Die onzekerheid kunnen wij als coach niet wegpoetsen. We kunnen ook niet zorgen dat het sneller gaat. Wat we wél kunnen doen is zorgen dat brieven en cv’s beter worden. En samen met onze cliënten kijken of ze iets kunnen doen waar ze misschien nog niet eerder aan hadden gedacht. Mijn cliënte deed al heel veel goed. Alleen het vragen om feedback bij een afwijzing deed zij niet. Zij wist wel dat dat handig is, maar vaak baalde zij zo van de afwijzing, dat zij er niet meer aan wilde denken. Achteraf feedback vragen voelde voor haar ook als mosterd na de maaltijd. Een afwijzing was immers een afwijzing.

Feedback verrast

Toen ik aangaf dat het juist belangrijke informatie voor haarzelf kan opleveren, wilde zij het toch wel weer proberen. Baat het niet dan schaadt het niet. Bij een volgende sollicitatie kreeg zij wéér een afwijzing. Vervolgens belde ze om te vragen waarom. Dat verraste de werkgever. Ze hadden een leuk gesprek. De volgende dag werd zij teruggebeld. De werkgever vond het zo goed dat mijn cliënte om feedback had gevraagd, dat hij haar graag alsnog voor een gesprek wilde uitnodigen. Dat iemand na een afwijzing alsnog om feedback vroeg, had hij namelijk nog niet eerder meegemaakt. Het sollicitatiegesprek verliep goed en mijn cliënte kreeg de baan.

Feedback leidt tot boosheid

Een ander voorbeeld dat aantoont hoe belangrijk het is om feedback te geven én te ontvangen, speelt zich af op de werkvloer zelf. Mijn cliënte had een slechte jaarlijkse beoordeling gehad op haar werk en vroeg mijn hulp bij het zoeken naar een andere baan. Ze reageerde uit boosheid en was gekwetst. Een andere werkplek, dát was de oplossing. Dan hoefde ze niet meer te werken met die vreselijke leidinggevende die toch alleen maar vond dat ze het niet goed deed.

Waar komt de kritiek vandaan?

Ik tastte voorzichtig af. Hoe kwam die leidinggevende aan zijn oordeel? Langzaam maar zeker kwamen we tot de conclusie dat de kritiek niet uit de lucht kwam vallen. Mijn cliënte wist heel goed van zichzelf waar haar verbeterpunten lagen. Maar doordat die punten door haar leidinggevende op een nogal empathieloze manier waren gebracht, stond ze er helemaal niet voor open om er iets mee te doen. Ik vroeg haar of ze echt een andere werkplek wilde. Ze twijfelde, want de organisatie waar ze nu werkte paste wel heel goed bij haar.

Manier van feedback geven is bepalend

We bespraken hoe ze weer in gesprek met de leidinggevende kon gaan. Zodat ze hem kon vertellen dat de toon van het beoordelingsgesprek weerstand bij haar had opgeroepen, maar dat ze wel heel graag haar werk wilde blijven doen én de band met hem wilde verbeteren. Ze moest hiervoor over een behoorlijke drempel heen. Maar juist dat gesprek zorgde voor een omslag.

Feedback moet wederkerig zijn

Het is inmiddels een jaar geleden dat deze situatie speelde en de betreffende cliënte werkt nog steeds bij dezelfde organisatie met diezelfde leidinggevende. Ze hadden een aantal lastige maanden, maar de leidinggevende gaf haar wel de ruimte om steeds weer terug te koppelen hoe zijn manier van communiceren op haar overkwam, en wat het effect daarvan was.

Gebruik ook positieve feedback

Eén van de dingen waar ze steeds tegenaan liep was dat haar leidinggevende alleen van zich liet horen als er iets was fout gegaan. Door het gesprek wat ze met hem had gehad, was hij haar in de loop van het jaar steeds meer complimenten gaan geven als ze juist iets goed deed. Daardoor kwam kritiek veel minder hard bij haar binnen en kon ze het ook beter verdragen. Inmiddels hebben ze een hele prettige en open werkwijze met elkaar weten te bereiken.

Ook voor coaches is feedback essentieel

Het is dus niet alleen belangrijk om feedback te geven, maar ook om zelf om feedback te vragen. En dat geldt zeker ook voor coaches. Als je je werk als coach zo goed mogelijk wilt blijven doen, vraag dan regelmatig om feedback van je cliënten. Desnoods anoniem. Dat lijkt eng en confronterend, maar het levert je uiteindelijk waardevolle informatie op, die jou alleen maar helpt om nog beter te worden.

Karin Verheij Loopbaancoach

Experiment uitgelicht: Gemeente Groningen aan het woord

door Mattias Gijsbertsen

Last but not least: in dit laatste artikel van de serie ‘Experiment uitgelicht’ neemt de Gemeente Groningen het woord. Wethouder Mattias Gijsbertsen vertelt over de 10.000 mensen die in Groningen van een bijstandsuitkering afhankelijk zijn. Is er een vaste route om uit de bijstand te komen of is maatwerk de sleutel?

Controle slechte drijfveer

Het uitgangspunt van de Participatiewet, one size fits all, werkt niet. Voor elke bijstandsgerechtigde gelden op dit moment dezelfde regels en aanpak. De Participatiewet biedt weinig ruimte voor maatwerk en eigen regie en nodigt onvoldoende uit om te kijken wat mensen kunnen en nodig hebben. In plaats van vertrouwen en aansluiting bij ieders eigen ambitie is controle de drijfveer.

Grootste groep komt moeilijk aan werk

In Groningen hebben 10.000 mensen in de bijstand geen baan of een kleine deeltijdbaan. Een deel van deze mensen komt binnen een paar maanden weer aan het werk. Maar we zien ook dat een grote groep lastig weer aan het werk komt. Deels omdat de banen niet voor het oprapen liggen, of omdat vacatures en kwalificaties niet op elkaar aansluiten. Ook komt het regelmatig voor dat mensen na lange tijd van werkloosheid de aansluiting op de arbeidsmarkt missen. Vaak is het een combinatie van deze factoren.

Maatwerk is de sleutel

Maatwerk zou op alle niveaus het uitgangspunt moeten zijn. Dus maatwerk voor de regio’s en steden omdat verschillende problemen en oorzaken om verschillende oplossingen vragen. Maar ook maatwerk op individueel niveau. Goed kijken, vragen en luisteren wat heeft iemand nodig om weer mee te kunnen doen.

Uniek experiment

Ons Bijstand op Maat project heeft vier groepen en een controlegroep. Een groep krijgt ontheffing van de arbeidsplicht, een groep krijgt intensieve begeleiding waarbij we ervaringsdeskundige professionals inzetten en de hele levenssfeer van mensen betrekken (zoals armoede), en een groep krijgt een extra inkomstenvrijlating. Uniek voor ons experiment is dat Groningen nog een vierde groep heeft. De deelnemers in deze groep mogen zelf bepalen voor welk regime ze kiezen. We voeren dit samen met de Rijksuniversiteit Groningen uit.

Participatie door vertrouwen en ruimte

Begin september hebben wij bijna 9.000 mensen benaderd met de vraag of ze willen meedoen aan het experiment. De respons stemt ons optimistisch. Wij denken dat vertrouwen, maatwerk, eigen regie en keuzevrijheid mensen meer ruimte en motivatie geeft. Zo krijgen ze sneller een plek op de arbeidsmarkt of kunnen ze op een andere manier participeren.

Ieders ontwikkeling telt mee

We verwachten dat mensen feitelijke baat hebben bij meer ruimte en vrijheid in de bijstand. Daarbij gaat het er in ons experiment niet alleen om, dat mensen daadwerkelijk perspectief op werk hebben. Ook die grote groep mensen die waarschijnlijk aangewezen blijft op bijstand telt mee. Ook voor hen geldt dat de verplichtingen en de ‘eenheidsworst’ van de Participatiewet niet bijdraagt aan hun ontwikkeling. We willen graag dat zij participeren, bijdragen aan de samenleving en zich gezonder en gelukkiger voelen. De resultaten van eerdere experimenten geven ons vertrouwen in een positief resultaat. Zo heeft hebben we het programma Parttime ondernemen in de bijstand, waarbij mensen parttime kunnen ondernemen terwijl ze een bijstandsuitkering hebben.

Geef gemeenten ruimte

Een advies aan het toekomstig kabinet? Ongeacht ieders politieke kleur willen we állemaal dat zoveel mogelijk mensen aan het werk gaan en dat mensen die (nog) niet werken zo gezond en actief mogelijk zijn. Geef gemeenten dus ruimte voor het experimenteren met nieuwe ideeën rondom de bijstand. Er is geen vaste route om uit de bijstand te komen.

Mattias Gijsbertsen Wethouder Gemeente Groningen

Zelfvertrouwen: de sleutel tot een succesvolle carrière?

door Jack Jansen

De meeste mensen zijn geneigd deze vraag met een volmondig ‘ja’ te beantwoorden. Het lijkt ook erg voor de hand liggend. ‘Doordat ik op mezelf vertrouwde, realiseerde ik mijn doelen en werkte me dwars door mijn tegenslagen heen’. Dergelijk uitspraken gaan vaak gepaard met bijpassende affirmaties. Maar zeker weten doen we het niet. Kunnen we er onvoorwaardelijk vanuit gaan dat het ons zelfvertrouwen is geweest dat ons succes heeft gebracht?

Ryanair baas Michael O’Leary, een van de rijkste Ieren van dit moment, is ontegenzeggelijk een succesvol zakenman. Vanaf 1991 zwaait hij de scepter bij deze no frills luchtvaartmaatschappij. De term ‘no frills’ wil zeggen dat je zo’n beetje voor alles betaalt nadat je een ogenschijnlijk goedkoop vliegticket gescoord denkt te hebben. Een business-model dat de markt heeft opgeschud en absoluut in opkomst is. Heeft O’Leary zijn succes te danken aan zijn zelfvertrouwen?

Inlevingsvermogen maakt plaats voor zelfvertrouwen

Het heeft er alle schijn van. Michael O’Leary zegt wat hij denkt, ook al gaat dit volledig tegen de bestaande orde in. Door dit succes heeft hij macht gekregen en inmiddels weten we waar dat toe kan leiden. Meer dan 400.000 passagiers zijn dezer dagen gedupeerd door het van de een op de andere dag schrappen van vluchten. Ook dat is zijn verdienste. Aan zelfvertrouwen geen gebrek. Aan inlevingsvermogen des te meer.

Van zelfvertrouwen naar narcisme

Vanuit zelfvertrouwen kunnen we een onzichtbare grens overschrijden en in het luchtruim van narcisme terechtkomen. Eenmaal daar aangekomen nemen we wel waar wat een ander van ons vindt. Dat weerhoudt ons er echter niet van datgene te doen waarvan wij denken dat het bijdraagt aan ons succes. Het doel heiligt de middelen, want we kunnen tenslotte niet met alles en iedereen rekening houden.

Succes als keuze?

Veel literatuur over zelfvertrouwen komt overwaaien uit Angelsaksische landen en dan vooral de VS. De teneur is dat we ons leven en onze carrière volledig in eigen handen hebben. ‘Succes is een keuze’, wordt ons als worst voorgehouden. En omdat we de ander eerder geloven dan onszelf, zeker als deze succesvol beweert te zijn, volgen we de stappenplannen van deze zelfbenoemde apostelen. Maar getuigt dat van zelfvertrouwen? Wat maakt dat we zo graag succesvol willen zijn dat we bereid zijn ons gedrag te laten bepalen door anderen. Succes wordt verkocht als een cursus taartbakken voor beginners. ‘Ook jij kunt het leren.’

Succes middels competitie

Zolang we succes definiëren in competitieve termen, zullen we moeten strijden met de concurrenten (beter, goedkoper, sneller), leveranciers (uitwringen), klanten (u bent koning) en onze collega’s (de fout ligt bij hen). Al deze strijd kan zeker tot succes leiden. De O’Leary’s van deze wereld zijn het bewijs.

Herdefinieer succes

Definieer daarentegen een succesvolle carrière als een loopbaan die je geleerd heeft dat je niet alles naar je hand kunt zetten. Onderweg merk je dat je beschikt over talenten, discipline en eigenwijsheid. Dat je kunt volharden als dat nodig is en opgeven als je niet meer verder kunt. Soms blijkt een droom een illusie te zijn en moet je loslaten. Succes is de optelsom van alle winst en verlies.

Onze carrière is ons levenspad. Dit pad bewandelen we nooit alleen, we doen dit altijd samen met anderen. Deze ervaring van het delen met anderen geeft ons een rijk en succesvol gevoel. Het gevoel van zelfvertrouwen. En het is dit vertrouwen in het ‘zelf’ dat ervoor zorgt dat we succesvol zijn.

Met vertrouwen, zonder oordeel

Dus inderdaad, zelfvertrouwen draagt bij aan een succesvolle carrière. En een succesvolle carrière draagt bij aan zelfvertrouwen. Het enige wat we hoeven doen is al onze ervaringen serieus te nemen en niet te oordelen over onszelf of onze resultaten. En last but not least, moeten we begrijpen dat zelfvertrouwen iets anders is dan jezelf constant centraal stellen. Want niet alleen O’Leary stelt zichzelf als middelpunt in zijn universum. Als zelfbenoemd ‘regisseur van ons eigen succes’ doen wij daar maar al te graag aan mee.

Jack Jansen Auteur HOMO REFLECTUS-zelfvertrouwen vanuit eenheid

Geschikte IT-kandidaten vind je zo

door Hanneke den Ouden

Onder de bijstandsgerechtigden bevindt zich een groep mensen die hoogopgeleid is, een IT-achtergrond heeft, goed Engels en vaak zelfs behoorlijk Nederlands spreekt. Een groep die staat te springen om aan de slag te gaan en iets terug te doen voor het land dat hen heeft opgevangen toen ze alles achter moesten laten. Vluchtelingen, of zoals ik het liever noem: nieuwe medelanders.

Aankloppen bij Bureau Werk & Inkomen van de gemeente op zoek naar IT-personeel? Toen ik als afdelingsdirecteur van een softwarebedrijf regelmatig op zoek was naar nieuwe collega’s heb ik hier geen moment aan gedacht. ‘Als je als IT’er in Nederland in de bijstand terecht komt, doe je iets niet goed’ heb ik ontelbare keren gehoord. Een logische gedachte: met de grote hoeveelheid vacatures zou het niet moeilijk moeten zijn een baan in deze branche te vinden. Maar geldt dat echt voor íedere IT’er?

Verborgen goudmijn

Ondanks de krappe IT-arbeidsmarkt weten werkgevers en statushouders elkaar maar moeilijk te vinden. De eerste vraag die werkgevers vaak tegenhoudt om vluchtelingen aan te nemen is of zij überhaupt wel mogen werken in Nederland. ‘Ja’ is het antwoord op die vraag. Zodra een vluchteling een verblijfsvergunning heeft en ook wel statushouder genoemd wordt, mag hij of zij hier werken.

Verouderde kennis?

Mogen werken en ergens aan de slag kunnen blijkt vaak niet hetzelfde te zijn. Door de vluchtperiode is technische kennis vaak wat verouderd. Diploma’s zijn niet goed te vergelijken, en certificeringen niet altijd aanwezig. Hoewel veel hoger opgeleide statushouders de Nederlandse taal redelijk snel oppikken, is het voor hen niet hun moedertaal. Wanneer jij puur op huidige kwaliteiten beoordeelt in het recruitmentproces, lijkt het wellicht niet aantrekkelijk om een kans te geven aan een statushouder.

Andere achtergrond levert nieuwe insights

Maar wat kun je zien als je verder kijkt? Iemand met een goede basis in de IT, die snel nieuwe technologie op kan pikken. Iemand die ontzettend gemotiveerd is om deze kans tot een succes te maken. Die extra wil investeren in het opdoen van technische kennis. Iemand met een andere achtergrond, die problemen vanuit een ander perspectief benadert en ook daarmee een waardevolle bijdrage aan jouw organisatie kan leveren.

Begeleiding maakt het verschil

Eerlijk is eerlijk: het gaat niet vanzelf. Er zal tijd gaan zitten in begeleiding, zowel op technisch als op cultureel gebied. Het helpt om in de eerste periode te werken met een coach die ervaring heeft in interculturele communicatie. Dit kan het verschil maken tussen een succesverhaal of een teleurstelling.

Subsidieregelingen

Vanuit gemeentes zijn verschillende subsidiemogelijkheden beschikbaar om de drempel om met een vluchteling te werken te verlagen. De beschikbare regelingen verschillen per gemeente en de mogelijkheden verschillen per kandidaat. Zorg dat je geïnformeerd bent en laat je goed adviseren zodat je weet wat de opties zijn. Contact met (verschillende) gemeenten onderhouden kost veel tijd, onderschat dit niet en schakel zo nodig een deskundige in.

Investering verlicht krapte op de arbeidsmarkt

Het tekort aan IT’ers zal niet vanzelf oplossen. Dit vergt investeringen van de overheid, maar ook van bedrijven. Een kans bieden aan een vluchteling is natuurlijk geen totaaloplossing voor het probleem, maar is één mogelijk puzzelstukje dat de krapte op de arbeidsmarkt verlicht. Zo kun jij als arbeidsprofessional iemand een nieuw perspectief bieden.

Hanneke den Ouden Eigenaar Code Together

Acht tips voor een zorgvuldige sollicitatieprocedure

Waarom uitblinkers talent lokken

War for talent creëert nieuwe sociale onderklasse

Functiecreatie: de oplossing voor onbenut arbeidspotentieel

Misfit tussen vraag en aanbod

Functies worden steeds complexer

Krapteberoepen

Functiecreatie zorgt voor win-winsituatie

Extra vacatures, extra budget?

Invullen banenafspraak is goed voor je portemonnee

Vier privéproblemen van sollicitanten

Eerste hulp bij een arbeidsconflict

Ontslag, hoe doe je dat ook alweer?

Checklist burn-out

Strategische personeelsplanning, functiecreatie & de banenafspraak

Geen verdringing maar extra banen

Elementaire werkzaamheden splitsen

Een voorbeeld

Een leer-werk traject

Checklist Onboarding

Checklist Loonbeslag

Wat is een loonbeslag precies?

Verplichte medewerking

Beslag leidt tot nieuwe problemen

Loonbeslag kost geld

Vertrouwen & schuldhulpverlening

Herkenning & preventie

Checklist vertrouwenspersoon

Checklist: Werken in warm weer

Help! Ik zoek een werkgever voor mijn werknemer

Juiste biotoop laat goudhaantjes bloeien

Checklist Instrumenten Duurzame Inzetbaarheid

Vijf vragen over liefde & relaties (op de werkvloer)

Kan ik een relatie tussen twee werknemers verbieden?

Mijn medewerker gaat scheiden, waar moet ik rekening mee houden?

Mijn medewerker stuurt privé e-mails naar zijn partner vanuit zijn werkaccount, kan ik hier iets aan doen?

Ik wil liever alleen alleenstaande medewerkers in dienst zonder kinderwens, hoe filter ik de andere kandidaten eruit tijdens het selectieproces?

Ik heb het vermoeden dat mijn medewerker het slachtoffer is van huiselijk geweld. Wat kan ik als werkgever doen?

Checklist Beeldschermwerk

Checklist: Wet flexibel werken

Kortdurend en langdurend zorgverlof

Checklist Wet Waadi

Checklist Overzicht Werkkostenregeling

Zelf aan de slag met Functiecreatie

Alle taken in beeld

Waar kom je niet aan toe?

Kerntaak of ondersteunend werk?

Welkome afwisseling

Taken overdragen

Laatste stap

Toekomstige taken

Checklist Wet normalisering rechtspositie ambtenaren (Wnra)

HR-analytics

Zo wordt de bedrijfsopleiding een wapen op de arbeidsmarkt

Meerjarenplan Inspectie SZW: belangrijkste risico’s

Checklist Stages

De jobhopper: wat moet je ermee?

Verloren investering

Breed perspectief

Baan valt tegen

Verwachtingen vs. realiteit

Andere cultuur

Pak fysieke belasting aan in vijf stappen

Inventarisatie

Knelpunten

Oplossingen

Implementatie

Evaluatie en borging

Checklist Exitgesprek

Twaalf veranderingen van het nieuwe ontslagrecht

Functiecreatie in het kwadraat

Checklist Wet aanpak schijnconstructies

De gevolgen van een ontslag

We hebben het er niet meer over

Het gevolg voor de achterblijvers

Ontslag als gezond instrument

Leidinggevende in verlegenheid gebracht?

Leren kijken naar de diepere oorzaken

Kop uit het zand

‘Op het schoolplein praten we Nederlands!’