Ontmasker de jokkebrok met de STARR-methode

Gedrag uit het verleden is de beste voorspeller

De gedachte achter gedragsgericht interviewen is dat ervaringen uit het verleden de beste voorspellers zijn voor toekomstig gedrag. De methodiek richt zich op het verzamelen van informatie over gedrag dat, ten aanzien van bepaalde competenties, in het verleden reeds is vertoond. Dus niet het kennen of weten staat op de voorgrond, maar het kunnen en zijn. De vragen worden dan ook in de verleden tijd gesteld.

Niet: Wat zou u doen met een boze/teleurgestelde klant?

Wel: Hoe hebt u de meest boze klant ooit te woord gestaan?

Bewijs en doorvragen

De claimende sollicitant moet maar eens vertellen over zijn ervaringen en bewijzen dat hij echt met bepaalde bijltjes heeft gehakt. In het gesprek vraagt de selecteur door over gebeurtenissen uit het verleden, waarin de kandidaat een bepaalde vaardigheid gebruikte of waar een beroep werd gedaan op een bepaalde persoonseigenschap. De vragen doorlopen vijf niveaus: Situatie, Taak, Actie, Resultaat en Reflectie, de STARR-methodiek.

Van algemeen naar specifiek

In de situatiefase spreekt de sollicitant in de wij-vorm of in andere vrij onpersoonlijke vormen, zoals bij ons, men, ons team en onze organisatie. Deze fase eindigt met een concreet en gedetailleerd beeld over de situatie waarin deze ervaring zich heeft afgespeeld. In de volgende fasen van het gesprek staan de Taak, doorgevoerde Acties en de Resultaten ervan centraal.

Op afstand betrokken of dicht bij het vuur?

Als de sollicitant op afstand betrokken was en dus onvoldoende dicht bij het vuur heeft gezeten, dan kan hij er niet veel over vertellen en wordt het lastig om hier vragen in de ik-vorm over te beantwoorden. Vaak moet de sollicitant (te) lang nadenken over de antwoorden die dan ook aarzelend uitgesproken worden. Schroom als selecteur dan niet om door te vragen en leg de sollicitant het vuur na aan de schenen. Spreek uit dat het verhaal dun is en zet de claimende sollicitant met nog meer vragen over voorbeelden aan het werk.

Lerend vermogen

Het gedragsgerichte selectiegesprek volgens de STAR-methodiek (Situatie, Taak, Actie en Resultaat) is vrij bekend. Nieuwer is de uitbreiding van dit interview met zogenaamde Reflectievragen. Door het stellen van reflectievragen is het mogelijk uitspraken te doen over het lerend vermogen van sollicitanten. De selecteur kan zich een beeld vormen of bijvoorbeeld een projectleider al twintig jaar ‘op zijn manier’ een project leidt of dat hij geleerd heeft van successen en falen en flexibel is in zijn denken en doen.

Voorbeelden van reflectievragen:

• Aan welke eigenschappen dankt u dit succes?
• Wat heeft u van dit project geleerd?
• Wat zou u de volgende keer anders doen?
• Wat zegt het behaalde resultaat over u als persoon?
• Wat sprak u het meeste aan en waarom?
• Op welke ogenblikken voelde u uzelf het meest op dreef?
• Waaraan lag het volgens u dat de samenwerking zo’n succes/mislukking was?

Leugens en het lerend vermogen

Met de antwoorden op reflectie-vragen wordt een beeld verkregen of de sollicitant nog een ‘willen en kunnen’ heeft om zich te blijven bekwamen. De STARR methodiek ontmaskert niet alleen jokkende sollicitanten, het stelt de selecteur dus ook in staat zich een beeld te vormen van het lerend vermogen. In een tijd van arbeidskrapte waarin steeds meer sollicitanten niet (volledig) voldoen aan de eisen, is selecteren op lerend vermogen een strategie om schaarse medewerkers toch aan te kunnen nemen. Na de aanname is een goed inwerk- en opleidingsprogramma noodzakelijk om de medewerker op het juiste werkniveau te krijgen.

Persoonlijke ontwikkeling

Met de STARR-methodiek kan de medewerker zelf, of met behulp van zijn coachende leidinggevende, inzetten voor zijn persoonlijke ontwikkeling. De medewerker houdt zichzelf dan een spiegel voor en blikt bijvoorbeeld terug op een project. Zo kan een projectleider op basis van harde informatie en een klantbeoordeling het Resultaat benoemen. Als geen ander kent hij de Situatie (het project met budgetten, deadlines, et cetera) en zijn Taak (verantwoordelijk- en bevoegdheden). In een zelfevaluatie gaat hij op zoek naar de antwoorden op Actie-vragen als:

• Welke acties hebben (bijna) 1 op 1 tot het resultaat geleid?
• Wat zijn de redenen dat ik juist voor deze actie heb gekozen en wat waren de bijdragen aan het succes?
• In het begin was er een conflict met de opdrachtgever. Waar ging dat conflict over en had ik dit kunnen voorkomen? Met welke actie loste ik dit conflict met de, nu uitermate tevreden, klant op?
• Halverwege liep het project qua tijd en budget uit de pas? Met welke acties kreeg ik weer grip op het traject?
• Door een ruzie is er een projectmedewerker uit het team gezet. Had ik dit kunnen voorkomen? Wat waren de positieve en negatieve aspecten van deze toch wel rigoureuze beslissing?

Het is de projectleider die als het ware de film van een project terugdraait en stapje voor stapje scenes bekijkt. Zo kan hij scherp verwoorden welk gedrag effectief is geweest en welk minder of niet. Vervolgens kijkt hij naar voren en met de antwoorden op Reflectie-vragen trekt hij lessen voor de toekomst.

Reflectie-vragen

• Aan welke competenties dank ik dat het project een succes is geworden?
• Welke competenties zou ik nog (meer) moeten ontwikkelen?
• Wat had achteraf beter/anders gekund?
• Welke ervaringen neem ik mee naar een volgend project?
• Waar was ik echt op dreef / in mijn element? Wat smaakte naar meer, wat zou ik vaker willen doen?

Zelfevaluatie als motor voor verbetering

Met de STARR-methodiek neemt de medewerker zichzelf de maat, leert hij van zijn successen en van de aspecten die in de toekomst beter moeten. In bijvoorbeeld het voortgangsgesprek deelt hij de uitkomsten van zijn zelfevaluatie en maakt met zijn leidinggevenden afspraken over de verder te ontwikkelen competenties.