Ziekteverzuim is een optelsom van keuzes

Balans belastbaarheid en belasting van werk
Zijn er in jouw organisatie spoedcontroles en is er een Sociaal Medisch Team dat de langdurige ‘gevallen’ bespreekt? Zo nee: zet dit op de agenda. Naast deze procedures kan ook de leidinggevende een grote rol spelen in het terugdringen van verzuim. Leidinggevenden die zorgen voor een juiste balans tussen de belasting van het werk en de belastbaarheid van medewerkers voorkomen bedrijfsongevallen. Spreek bijvoorbeeld medewerkers aan als zij niet met de verplichte schoenen met stalen neuzen werken en voorkom arbeidsongeschiktheid.

Werkplezier en ziekmakende factoren
Als je ervoor kiest om in functioneringsgesprekken het werkplezier te bespreken en ruzies op de afdeling in de kiem smoren, neem je ziekmakende factoren weg. Zorg dat telefonische ziekmeldingen via de leidinggevenden lopen en dat zij degenen zijn die terugkomgesprekken voeren waarin zij teruggekeerde medewerkers bijpraten. Leidinggevenden die daarnaast zieke medewerkers thuis bezoeken en hen volledig of gedeeltelijk aangepast werk laten verrichten, winnen veel bij het terugdringen van het verzuim. Verzuim is een optelsom van keuzes van medewerkers, leidinggevenden en de organisatie en het maken van keuzes is een vorm van gedrag en dus beïnvloedbaar.

Een lastig gesprek met iemand die je goed kent
Selectiegesprekken voer je met een vreemde, maar verzuimgesprekken voer je met je collega. Waar je misschien al jaren mee samenwerkt en een band mee hebt opgebouwd. Dat maakt het lastig en eng. In feite moet een leidinggevende het gesprek demedicaliseren: bespreek de afwezigheid en niet het ziek zijn zelf. Neem het werk als insteek. Kijk of het frequente verzuim bijvoorbeeld werkgerelateerd is. ‘Heb je te veel of te zwaar werk? Kan ik helpen? Of zit het in mijn stijl van leidinggeven? Ben ik in de positie om aan de knoppen te draaien?’ Deze aandacht helpt vaak al.

Verzuim is kostbaar
Leidinggevenden gaan de fout in door niets te doen. ‘O jee, ben je ziek? Blijf dan maar lekker thuis, ziek goed uit.’ Ze willen hun vingers er niet aan branden. Maar je moet degene die vaak verzuimt, bewust maken dat het een kostbare zaak is voor het bedrijf. Dat je bijvoorbeeld mensen in moet huren, dat je planningen niet haalt en afspraken met klanten moet afzeggen. Je moet het probleem bespreekbaar maken.

Financiële consequenties zichtbaar maken
De gelegenheid om te verzuimen is bij medewerkers groter als zij niet geconfronteerd worden met (financiële) consequenties, weten dat het werk door anderen kan worden overgenomen en zij zich bij de telefoniste of de afdeling HR ziek kunnen melden. Ook hier is de rol van leidinggevenden onmiskenbaar groot. Een medewerker meldt zich voor een bepaald tijdstip bij zijn leidinggevende arbeidsongeschikt en vraagt verzuimverlof aan. Een medewerker die zich bij de afdeling HR kan en mag ziekmelden, ervaart veel minder belemmering om zich ziek te melden. Vaak weet de leidinggevende dan niet, of te laat, wat er met de afwezige medewerker aan de hand is. Ook kan daardoor de dagplanning in het gedrang komen, is niet bekend of er afspraken verzet moeten worden of dat werk door anderen overgenomen moet worden.

HR moet meer controleren
Managers krijgen trainingen en het verzuimbeleid staat op papier; bij de meeste bedrijven zijn dit soort zaken goed geregeld. De kennis is er. Maar de lastige gesprekken gaat men uit de weg. HR zou meer moeten controleren of die gesprekken daadwerkelijk plaatsvinden. Soms kan iemand jaren regelmatig verzuimen, voordat iemand actie onderneemt. Heeft een gesprek geen effect en verzuimt men twee maanden later weer? Dan zou HR eens bij het gesprek moeten gaan zitten. Als een medewerker weet dat zo’n verzuimgesprek komt, helpt dit vaak al het verzuim te verminderen. HR mag best wat proactiever zijn. Bijvoorbeeld aan een leidinggevende met frequente verzuimers vragen hoe het komt. Wat gaat hij doen?

Werp een drempel op
Een telefonische ziekmelding werpt een drempel op. Je anoniem ziek melden bij HR of je baas een appje sturen, is te makkelijk. Zet dit dus ook duidelijk in het protocol. Vaak durft men gewoon niets te vragen. Maar je kunt wel degelijk vragen stellen als: ‘Wanneer denk je weer te komen? Wat kun je wel? Kan ik werk komen brengen?’ Of bij een sportblessure: ‘Kan ik je komen halen?’ Dat zijn misschien geen leuke vragen, maar het is de toon die de muziek maakt. Je moet als leidinggevende doorvragen, prikkelen. Sommigen zijn zo makkelijk: dan heeft een werknemer zo een weekje vrij in de knip.

Deze vragen mag je stellen
Veel leidinggevenden hebben moeite met de telefonische ziekmelding. Zij vrezen dat dit contact als controlerend en wantrouwend wordt ervaren. Stel een lijst op met aandachtspunten die leidinggevenden kunnen gebruiken bij een telefonische ziekmelding. Onderstaande vragen zijn toegestaan:

• Hoe gaat het ermee?
• Wat is de reden van de verzuimmelding?
• Is er misschien een relatie tussen het verzuim en het werk?
• Wat is de verwachting over de duur van het verzuim?
• Is de (bedrijfs)arts of een andere behandelaar al geraadpleegd?
• Zijn er werkafspraken waar rekening mee moet worden gehouden?
• Weet de medewerker wat hij, ondanks zijn ziekte, nog wel kan doen?
• Is aangepast werk of zijn aangepaste werktijden mogelijk?
• Waar en hoe is de medewerker bereikbaar?
• Wil de medewerker iets van zich laten horen als hij meer weet? Maar morgen is er weer contact, akkoord?
• Bestaat de noodzaak of de wens om iets door te geven aan collega’s of klanten?