Minder management voor betere prestaties
Management is een fenomeen dat stamt uit de industriële revolutie. Wetenschappers als Taylor en Fayol geloofden in een scheiding tussen denken en doen, tussen hoofd en handjes. Deze horizontale en verticale arbeidsdeling zorgde inderdaad voor productiestijging en meer efficiëntie. Vanaf circa 1970 steeg het aantal managementfuncties in Nederland snel. In de periode 1971-1985 werd het aantal managers in Nederland maar liefst verdrievoudigd. Zo werd management een mythisch medicijn voor organisatieproblemen.
Op het aantal managers was er geen kritiek, wél over de manier waarop dit werd vormgegeven. Zo moesten managers echte leiders zijn. Maar een manager heeft een formele machtspositie die je als medewerker gewoon moet accepteren. Deze machtspositie verhoudt zich slecht tot de rol van een echte leider: volgers voor zich weten te winnen met een sterke visie en een verbindende persoonlijkheid.
Management werd en wordt nog steeds vooral gecreëerd door bevoegdheden weg te nemen van medewerkers en te concentreren in een managementfunctie. In veel organisaties gebeurt dat verdekt. In peptalks naar medewerkers worden hun verantwoordelijkheden nog eens benadrukt, maar als er echt knopen moeten worden doorgehakt, zijn het toch de managers die dat doen. Zo blijft de basis van managementdenken in stand, de scheiding tussen denken en doen.
Het probleem is dat we meer behoefte hebben aan matrozen dan aan schippers. Bovendien is het hele managementapparaat overhead en kost gewoon veel geld. Dat is alleen een goede investering als je zeker weet dat het veel oplevert.
Het rendement van een scheiding tussen denken en doen als basis voor een goed functionerende organisatie is nooit aangetoond. Het werkt al helemaal niet in professionele organisaties met geschoolde medewerkers die prima in staat zijn om zelf ook na te denken. Medewerkers worden positief uitgedaagd als ze niet alleen taken op hun bordje krijgen, maar ook de bijbehorende bevoegdheden om die taken te regelen. En als ze dat niet zouden kunnen, is dat toch een behoorlijke tekortkoming van het management dat hen geselecteerd heeft.
Meer ruimte scheppen voor medewerkers kan alleen maar als de druk van de hiërarchie en de daarbij behorende machtsverschillen gereduceerd worden. Verantwoordelijke medewerkers door minder managers. Als medewerkers zelf betrokken zijn bij het oplossen van de vraagstukken, leidt dit tot meer rendement. De resterende managers kunnen functioneren als faciliterende regelaars.
Het enige nadeel is dat verplatting van de organisatie vermindering van verticale loopbaanmogelijkheden met zich mee brengt. Maar is dat niet een leuke uitdaging voor mobiliteitsdeskundigen?
